Два партнёра много лет вместе руководили производственной компанией: один много лет отвечал за продажи, другой — за производственную линию. Всё шло ровно, но со временем стало ясно, что зоны ответственности «замылились» — каждый плотно сросся со своим направлением, а свежего взгляда на процессы не хватало. Один из партнёров, будучи проездом Читать дальше…
Совладелец производственной компании, отвечавший раньше за продажи, взял на себя производственное подразделение. Там всё было устроено просто: сотрудники сидели на окладе, премии были нерегулярными и, как ему казалось, слишком субъективными — за какие-то «доблестные достижения», понятные только тому, кто их выдавал.В продажах, которые он вёл до этого, всё было прозрачно: Читать дальше…
Собственник крупного производственного холдинга когда-то работал по 12 часов в день 6 дней в неделю, а на воскресенье оставлял в среднем пару часов на себя. Стандартная картина для руководителя: чем больше он контролирует лично, тем меньше у него остаётся времени на всё остальное. Когда он внедрил систему целевого управления не Читать дальше…
В одном производственном цехе долго не могли навести порядок. Рабочие ходили кто в чём, инструмент лежал где попало, а при встрече с коллегами или клиентами многие даже не здоровались. Руководитель пытался делать замечания, но это воспринималось как придирки. Атмосфера была тяжёлой, и это сказывалось на качестве работы.Когда внедрили систему KPI, Читать дальше…
В одной компании директор долго управлял в ручном режиме: лично контролировал каждый участок, решал операционные вопросы, разбирал конфликты. Рабочий день занимал 12 часов, а выходные — по 2—3 часа. Он был похож на капитана, который вместо того чтобы вести корабль с мостика, сам таскал канаты вместе с матросами.Когда он прошёл Читать дальше…
Светлана Кившик, директор компании “Арома-Люкс” и выпускник KPI-Школы поделилась результатами внедрения системы Литягина: “В матрицы сотрудников мы ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли. Мы ввели лимиты затрат на транспорт для получения Читать дальше…
Анализ Андрея Кирияк, генеральный директор компании «Mondelēz»: “Мы проанализировали затраты и «перекошенные» зарплаты, которые были у нас до внедрения системы Литягина. Руководитель отдела пришел к выводу, что нужно сократить треть сотрудников. Это было необходимо, чтобы у остальных появилась нагрузка и чтобы люди стали получать нормальную зарплату. Экономия получилась за счет Читать дальше…
Юрий Павловский — генеральный директор сервисной ГК «Магнат» и выпускник KPI-Школы Литягина: “Если наш бизнес чувствует себя хорошо, растет и крепнет, то сотрудник видит это влияние в матрице своей результативности. И наоборот: если у предприятия начинаются какие-то сложности, то работник также это почувствует. Даже если вы не знаете, какие KPI-показатели Читать дальше…
Дашборды в KPI-Drive доступны любому сотруднику. Руководитель на дашборде отслеживает показатели своего отдела в реальном времени. Сотрудник может оценить все свои результаты всего на одном графике дашборда. Например директор транспортной компании видит результаты по 400 водителям в дашборде. Посмотрите примеры дашбордов — kpi-drive.ru
Юрий Павловский — генеральный директор сервисной ГК «Магнат»: “В качестве рекомендации я могу посоветовать обратиться к опыту внедрения системы KPI-Drive в других компаниях. Ну а всем тем, кто еще сомневается насчет того, внедрять ли ему систему, я рекомендую посетить KPI-школу, пообщаться с Александром Литягиным, задавать вопросы. Когда вы непосредственно прикоснетесь Читать дальше…