У руководителя одной компании есть чёткое правило по результативности сотрудников, и он не делает из него секрета. Всё, что 70% и выше, — это норма, здесь вопросов не возникает. Диапазон от 50% до 70% — зона вопросов: сюда пристально смотрят и разбираются, в чём дело. А вот ниже 50% — Читать дальше…
Руководителю компании предстояло перевести сотрудников с окладной системы на окладно-премиальную. Проблема была в том, что оклады у него и так были немного ниже рынка — урезать их ещё сильнее означало рисковать людьми. Он выбрал честный разговор вместо тихого урезания. Сказал сотрудникам примерно так: смотрите, я сейчас снижу вам оклад ещё Читать дальше…
В производственном цехе возникла классическая проблема: за технику безопасности отвечает главный инженер, а конкретный цех ему напрямую не подчиняется. Формально начальник цеха может кивнуть на замечание и забыть о нём — рычагов влияния у главного инженера нет. Решили встроить небольшой по весу показатель «Охрана труда и техника безопасности» прямо в Читать дальше…
При масштабном внедрении целевого управления в компании столкнулись с классической проблемой: убедить всех руководителей перейти на новую систему одновременно почти невозможно — кто-то тянет, кто-то ждёт, кто-то саботирует по-тихому. Решили честно: договорились заранее, кто переходит первым — тому сразу повышают зарплату. Кто переходит последним — тому, наоборот, оставляют её без Читать дальше…
Руководителя компании, много лет работающего с системой целевого управления, на встрече с коллегами прямо спросили: какие минусы у внедрения KPI, если говорить честно, без маркетинга.Первый минус он назвал сразу, без раздумий: система почти неизбежно приводит к потере хороших, приятных в общении, но ленивых сотрудников. Люди могут быть весёлыми и симпатичными Читать дальше…
Два партнёра много лет вместе руководили производственной компанией: один много лет отвечал за продажи, другой — за производственную линию. Всё шло ровно, но со временем стало ясно, что зоны ответственности «замылились» — каждый плотно сросся со своим направлением, а свежего взгляда на процессы не хватало. Один из партнёров, будучи проездом Читать дальше…
Совладелец производственной компании, отвечавший раньше за продажи, взял на себя производственное подразделение. Там всё было устроено просто: сотрудники сидели на окладе, премии были нерегулярными и, как ему казалось, слишком субъективными — за какие-то «доблестные достижения», понятные только тому, кто их выдавал.В продажах, которые он вёл до этого, всё было прозрачно: Читать дальше…
Собственник крупного производственного холдинга когда-то работал по 12 часов в день 6 дней в неделю, а на воскресенье оставлял в среднем пару часов на себя. Стандартная картина для руководителя: чем больше он контролирует лично, тем меньше у него остаётся времени на всё остальное. Когда он внедрил систему целевого управления не Читать дальше…
Команда разработки завершила очередной этап доработок, чтобы сделать систему ещё удобнее, быстрее и надёжнее. Все изменения уже доступны в текущей версии. Ниже — главные результаты, которые вы сможете оценить в повседневной работе. 1. Управление интерфейсом – стало проще и быстрее1.1. Кнопки «назад/вперёд». Навигация между окнами стала интуитивнее: появились кнопки «назад/вперёд», Читать дальше…
В одном производственном цехе долго не могли навести порядок. Рабочие ходили кто в чём, инструмент лежал где попало, а при встрече с коллегами или клиентами многие даже не здоровались. Руководитель пытался делать замечания, но это воспринималось как придирки. Атмосфера была тяжёлой, и это сказывалось на качестве работы.Когда внедрили систему KPI, Читать дальше…