Два партнёра много лет вместе руководили производственной компанией: один много лет отвечал за продажи, другой — за производственную линию. Всё шло ровно, но со временем стало ясно, что зоны ответственности «замылились» — каждый плотно сросся со своим направлением, а свежего взгляда на процессы не хватало.
Один из партнёров, будучи проездом в Сан-Марино, обратил внимание на местную политическую систему: две правящие группы когда-то долго не могли поделить власть и в итоге пришли к простому решению — руководить по очереди, по году каждая сторона. Небольшая страна, но конфликт был серьёзный, а решение оказалось на удивление рабочим: управление регулярно «освежается», а острых противостояний больше нет.
Партнёры применили похожую логику у себя: поменялись зонами ответственности. Тот, кто годами вёл продажи, взял на себя производство — и, войдя в него со стороны, увидел то, что было незаметно изнутри: сотрудники годами сидели на голом окладе, премии выдавались «по ощущениям», а система мотивации на разных участках существовала кусками, без единой логики. Именно это и стало отправной точкой для внедрения понятной системы показателей на производстве.
Вывод: свежий взгляд руководителя часто ценнее многолетнего погружения в процесс. Ротация зон ответственности — непривычное, но рабочее решение, если результат многолетнего управления одним и тем же участком — это слепые зоны, которые сам для себя уже не видишь.