Вебинар 11 октября 2012 года
4 года работы по KPI-Мотивации: опыт компании “МФ Поиск” — крупнейшего поставщика шаров в России и товаров для праздника
Спикер: Марина Колмакова — HR-директор компании «МФ Поиск», лидер по внедрению оплаты за результат и автоматизированной системы KPI-Drive.
Добрый день, уважаемые коллеги! Начну свою презентацию с более подробного рассказа о своей компании. Компания “МФ Поиск” является крупнейшим поставщиком воздушных шаров в России с 1994 года, то есть уже 18 лет. Основа нашего ассортимента — воздушные шары и товары для праздника под нашей собственной торговой маркой “ПАТИБУМ”. У нас есть собственное производство по печати на шарах, мы являемся лицензиатом очень известных и крупных брендов. Мы печатаем на шарах, производим хлопушки, печатаем героев Disney, недавно появились лицензии “Angry Birds”, “Hello Kitty”, “Маша и медведь”. Штат компании — 120 человек. Объектов управления в программе KPI-Drive — 22. Программа внедрена с 2008 года.
Мы очень гордимся тем, что являемся эксклюзивным представителем на рынке России и стран СНГ воздушных шаров крупнейшего мирового производителя — мексиканского завода “Latex Occidental” (илл. 1), который всю свою продукцию изготавливает из экологически чистого сырья — натурального латекса. И большинство наших клиентов выбирают эти шары.
Лицензионная продукция — это прежде всего герои Диснея (илл. 1), и все новые персонажи, которые появляются у компании Disney, также появляются и в нашей лицензионной печати. Мы гордимся тем, что разработали и зарегистрировали собственную торговую марку “ПАТИБУМ” — товары для праздника, мы представляем в этой торговой марке только самые проверенные и качественные товары, ставим приемлемые цены и наш товар очень жизнеутверждающий, радостный и яркий.
Кроме основных моментов, которые я перечислила, в нашем ассортименте есть фольгированные шары, любые карнавальные аксессуары, праздничная одноразовая посуда, атрибуты болельщиков, барные аксессуары, мыльные пузыри, пневмохлопушки, стеклянные шарики марблс — в общем всё, что может понадобится для организации самого лучшего праздника! Также у нашей компании есть два своих представительства — в Украине и в Беларуси, а конкретно — в Киеве и в Минске. Каждый месяц в наших фирменных магазинах «ПАТИБУМ» в Москве мы проводим специальные обучающие семинары для всех желающих обучиться искусству оформления воздушными шарами и другими оформительскими материалами. На таких семинарах у нас бывает до 70-ти участников, мы приглашаем лучших лекторов, ведущих оформителей Москвы.
Перейдем к организационной структуре (илл. 2). Структура стандартная для торговой компании. Во главе — генеральный директор, ему подчиняются директора управлений. Управление продаж – первое и главное. Продажи у нас представлены оптовые, мелкооптовые и розничные – на сегодняшний день у нас два магазина формата Cash&Carry.
Ещё одно важное управление — логистика, которая включает распределительный центр, отдел доставки и традиционно туда у нас входит печатное производство. Следующее управление по снабжению. Мы производим импортные закупки и закупки у отечественных поставщиков. Это управление также крайне важно для компании.
Далее представлены обеспечивающие подразделения: директор по персоналу, кроме службы персонала возглавляет административно-хозяйственный отдел, директор по контролю управляет бухгалтерией, системным администратором, кредитным менеджером.
|
С чего началось сотрудничество |
|
Таб. 1. Этапы сотрудничества с компанией “Целевое Управление”
Далее расскажу об этапах сотрудничества (таб. 1.) У нас всё “по Литягину” с 2003 года, в этот период наш генеральный директор Евгений Барашков прошел обучение в специализированной HR—школе и все технологии, которые он там получил в процессе обучения были внедрены в компанию. Все материалы и диски MBO стали основой работы с персоналом, основой корпоративной программы подготовки менеджеров. Все эти материалы, в том числе рекомендованные Александром Литягиным книги из серии «Одноминутный менеджер»книги, есть в корпоративной библиотеке и, в случае необходимости, мы к этим материалам периодически возвращаемся.
В марте 2008 года мы работали на бумаге без программы и купили органайзеры для сотрудников и для руководителей (бумажные инструменты управления), пробовали на бумаге писать задачи, делать матрицы, определять цели. Но наш опыт и экспертное мнение Александра Литягина убедили нас в том, что если система мотивации внедрена, но не автоматизирована, то она не будет достаточно эффективной. Поэтому следующим и логичным этапом стала покупка программы на 11 объектов управления – все они были подчиненными генерального директоракомпании.Мы начали вводить показатели и считать премии. Но наших знаний методологии было недостататочно, поэтому в июле 2008 года мы пошли учиться в Школу Целевого управления хорошим составом: генеральный директор и трое директоров управлений.
Наверное, стоит объяснить пробел в 5 лет – с 2003 года начала сотрудничества по 2008, когда мы собственно приступили к автоматизации. Объяснение здесь простое. В 2003 году мы получили достаточно большой пул технологий: аттестацию, отбор и привлечение, мотивацию (систему грейдов), и нам сначала нужно было всё это объяснить, внедрить, обкатать, получить определенные результаты, и только после этого принимать дальнейшие решения. На это ушло больше пяти лет. У Александра Литягина также приблизительно пять лет уходит на доработку системы до следующего, более продвинутого уровня. Поэтому был такой перерыв.
|
Что было внедрено до внедрения KPI—Drive |
|
Таб. 2. Ситуация в компании до внедрения KPI-управления
Расскажу, что у нас было до внедрения (таб. 2). Надо сказать, что у нас была подготовленная почва для внедрения KPI- мотивации. Не знаю, есть ли у компании «Целевое управление» такая статистика, но полагаю, что мы были одной из немногих компаний, которая шла вслед за развитием системы:
Сначала МВО+, потом GOAL-технология, на сегодняшний день – KPI – мотивация.
Мы работали по МВО, планировали ежемесячно свои цели и СМАРТ-задачи в Экселе, у нас была система грейдов, система аттестации по корпоративным компетенциям, система обучения и развития, система привлечения и отбора – все эти технологии мы перенимали у компании Александра Литягина.
Обращаю ваше внимание на систему премирования в том виде, в каком она была до внедрения программы: квартальное премирование отделов продаж и премирование за отдельные подвиги сотрудников других подразделений, как правило, в рамках плановой аттестации, то есть два раза в год.
|
Предпосылки и цели внедрения |
|
Таб. 3. Предпосылки и цели внедрения
Теперь перейдем к предпосылкам внедрения (таб. 3). С 2004 года мы проводили ежегодные опросы сотрудников по выявлению наиболее проблемных зон в работе в компании. В 2008 году по результатам опроса проблема «правильного премирования» стала особенно острой и для её решения была создана специальная рабочая группа «Премии», которую инициировал и курировал владелец компании Евгений Барашков. В рамках одной из сессий группы мы запросили консультацию Александра Литягина, которого уже хорошо знали как «гуру» в вопросах управления. С этой консультации, собственно, и началось наше движение в сторону внедрения KPI-мотивации и оплаты за результат.
Кроме того, владелец компании поставил нам задачу измерять результаты и платить за результат, сделать результативное поведение более выгодным и вопрос автоматизации встал в полный рост. Ведь то, что мы делали на бумаге можно автоматизировать и делать более эффективно. Предпосылки внедрения KPI-мотивации связаны не только с целями и задачами компании, но отчасти и с миссией нашей компании. Наша миссия – радовать людей, а люди которых мы бы хотели радовать – это не только наши клиенты и партнёры, но также и наши сотрудники. Владелец компании принял решение, что радости должно стать больше в мире, поэтому мы приступили к внедрению KPI-мотивации!
|
Исходные позиции при внедрении оплаты за результат |
|
Таб. 4. Исходные позиции при внедрении оплаты за результат
У нас было очень много предварительной работы, мы выработали для себя определенные исходные позиции, когда внедряли KPI-мотивацию (таб. 4). Мы стремились создать такую среду, в которой результативные сотрудники будут понимать, что их вклад ценится и достойно вознаграждается. Также в наши первоначальные планы входило выделение результативных и нерезультативных кадров, где лучших мы старались удерживать, а всех остальных отпускать. Мы стремились к тому, чтобы изначально привлекать сотрудников, которые будут нам помогать достигать лучших результатов и успехов, а не наоборот. То есть не тянуть нас назад и не создавать ситуацию, в которой мы будем вынуждены с ними мучиться. Было принято решение, что мы будем платить премии только тем, у которого считается результат (R). Нет результата, тогда оплата остается в старом формате.
|
Первые решения |
|
Таб. 5. Первые решения навстречу внедрения полноценного KPI-управления
После исходных позиций были выработаны первые решения (таб. 5). Вместо грейдов и разрядов, которые у нас существовали 5 лет до того, как мы перешли на KPI-мотивацию А. Литягина, мы ввели такое понятие как “Уровень запланированного дохода”, то есть оплата в зависимости от коэффициента результативности. Приняли в обязательном порядке изменения в Положении об оплате труда.
|
Сложности внедрения |
|
Таб. 6. Сложности внедрения оплаты за результат
Выработали исходные позиции, приняли первые решения, произвели какие-то изменения и, конечно, столкнулись со сложностями (таб. 6). Для нас, наверное, самым сложным было обучение работе в программе значительного числа сотрудников в очень сжатые сроки. Но нам повезло — мы большим составом проходили обучение на KPI—Школе Целевого Управления, то есть осваивали основы достаточно большим составом. Всех остальных сотрудников нужно было также обучать, в частности руководителей подразделений, подчиненных генерального директора.
Как мы с этой трудностью справлялись? Во-первых, мы сразу же заказали консалтинг от компании “Целевое Управление”, чтобы люди послушали в экспресс-формате. Во-вторых, мы проводили внутреннее обучение — семинары, встречи руководителей с сотрудниками, мы собирали по подразделениям, по группам должностей, рассказывали объясняли, внедряли. Также очень полезный инструмент — это аттестация для руководителей по вопросам методологии KPI-мотивации, конкретно были обозначены материалы к изучению, контрольные вопросы, нужно было набрать конкретное количество баллов, чтобы пройти аттестацию. Аттестация входила в SMART-задачи и в оценку результативности сотрудников.
Следующей сложностью было сопротивление сотрудников Мы не снижали базовую часть при внедрении KPI-мотивации, поэтому серьезных протестов и увольнений не было. Но у нас изменилась вся система оценки и отчетности, и сопротивления возникли в этих местах. Если раньше можно было напрячься перед плановой аттестацией, написать свои достижения, поставить себе хорошие оценки, то сейчас, по сути, оценивать свою деятельность и работу своих сотрудников нужно было ежемесячно – нужно было вносить задачи, регулярно их комментировать, какие результаты, как проходит выполнение задачи и так далее. Для того, чтобы это делать результативно и, соответственно, получать за это вознаграждение нужно было освоить методологию, научиться работать в программе и забыть о высказываниях о времени на писанину, и “когда я буду делать основную роботу?”.
Правило: “Премия платится, если считается результат”, поэтому все стали более-менее вливаться и преодолевать сопротивление. Какие у нас были варианты решения? У нас были кнуты и пряники. Пряники – это многочисленные встречи, объяснения, обучение работе с программой, использование видео- и презентационных материалов компании “Целевое Управление” для обучения работе с персоналом. Мы ввели систему общепринятых сокращений, это касается времени на писанину, мы писали, допустим, ПУ, и все понимали, что это — производственное управление. Если писали ДЗ — все понимали, что это дебиторская задолженность, и если было указано НЗР — то все понимали, что это нулевые продажи, затоваривание и товар в распродаже.
Как и советует делать А. Литягин, мы старались быть помягче в оценках. Если в работе не было явных провалов, мы ставили “+1”. Таким образом, мы снижали сопротивление, подготавливали людей, адаптировали их к изменившейся системе. Что касается кнутов, то если ты не занёс все необходимые показатели в программу, не ведешь свою работу в программе, значит ты не получаешь премию. Более жестких мер у нас не было, но эти тоже сработали. Большей частью сработали пряники.
Ещё одна, на мой взгляд, распространённая проблема – отсутствие статистики по KPI-показателям, слишком многие показатели кажутся важными. Мы поднимали отчётность по каким-то показателям за предыдущий периоды. Да, в том, или ином виде у нас она была. По каким-то показателям границы у нас устанавливались экспертной оценкой, то есть мы обговаривали в рабочей группе «Премии», думая о том, какие должны быть показатели, какие ставить по ним границы. Первоначально для сбора статистики по ряду показателей мы вводили KPI с нулевым весом, чтобы смотреть через период, что происходит. И если посмотреть нашу библиотеку показателей в программе, то со времен нашего экспериментирования там можно увидеть многое: и “Коэффициент потерь”, и стандарт-показатель “Удовлетворенность работой”, и “Активные продажи”, и “Качество планирования”. Мы много экспериментировали и приняли те показатели, с которыми работаем и по сегодняшний день. По времени нашего экспериментирования – примерно год, то есть достаточно много времени.
Ещё одним плюсом было то, что у нас всегда была возможность свериться с нашим владельцем компании, который проходил обучение. Он всегда нам мог дать консультацию и сказать, какие бизнес-показатели для него важны, то есть сориентировать нас.
Следующая сложность во внедрении – ограниченность знаний лидера и администратора программы. Тоже очень распространённая проблема, я знаю по опыту других компаний, которые внедряли KPI-мотивацию, ведь, как правило, лидерами проекта становятся HR-ры. Мы хорошо знаем, как обстоят дела у HR-ов, блондинок, спортсменов с математикой и компьютерными программами. Лично я отношусь сразу к трём этим категориям, поэтому можете представить себе масштаб катастрофы. У меня была такая ситуация, что через месяц нужно бежать марафон, а за плечами только уроки физкультуры. Какие же есть решения? Они помогли лично мне, и могут помочь вашему лидеру проекта, особенно если это HR.
1. Выделение большего времени на освоение программы. Если есть возможность убрать все прочие SMART-задачи, то, пожалуйста, их убирайте — так человек будет быстрее погружаться и осваиваться.
2. Вы должны обязательно потребовать от лидера своего проекта изучение всех видео- и презентационных материалов по программе, которую предоставляет компания “Целевое Управление”.
3. Обязательно должен быть контроль освоения программы. Как это было в моем случае — я вела специальный файл “Проблемы и потребности”, документировала, какие у меня возникают проблемы, какие у меня есть потребности. Если ваш лидер проекта будет говорить вам о том, что вы не перевели запланированное количество сотрудников на расчет в программе из-за того, что программа не так работает или некорректно отображает данные, то он вам должен показать конкретный список проблем, которые обнаружил, с которыми столкнулся и список решений. Как правило, решение всех проблем — это обращение в техническую поддержку компании “Целевое Управление” за консультацией. Но вы должны понимать, что это за обращение было и чем оно закончилось, результат этого обращения. Вы будете контролировать освоение программы лидером проекта, процесс возникновения и решения трудностей с программой.
Ваш лидер проекта обязательно должен подружиться с системным администратором программы (илл. 12). И мне это было легко сделать, потому что для сисадмина большинство людей — чайники в компьютерных программах. Поэтому когда перед ним появляется очередной чайник и задаёт ему чайниковый вопрос, он совершенно не удивляется и относится к этому с пониманием.
Тут же хочу сказать про важность правильной мотивации лидера проекта. Лично мне объяснили чисто «по Литягину» — если за 3 месяца система не будет внедрена, то лидера проекта, скорее всего, придётся уволить. Но я же спортсменка, а спортсмены умирают на дистанции, но не сходят с неё. Так что 3х месячной «точки невозврата» я особенно ждала, чтобы выяснить свои дальнейшие перспективы в компании. Вашему лидеру проекта такая мотивация тоже может помочь.
|
“Палочки-выручалочки” для всех возникающих трудностей при внедрении |
|
Таб. 6. Универсальные инструменты решения трудностей внедрения KPI
Обязательно скажу вам о “палочках-выручалочках”, которые были у нас для преодоления всех трудностей (таб. 6). Первое — это личное участие владельца компании в KPI—Школе Целевого Управления, во внедрении проекта, его постоянный контроль каждого этапа проекта. Для нас это было большой помощью, это очень важное правило. Он нас вдохновлял, направлял, контролировал, и это было львиной долей успеха. Очень нам помогло то, что у нас много топ-менеджеров сразу прошло обучение в KPI-Школе, мы постоянно штудировали материалы KPI-Школы. Также нас выручала Техподдержка программы KPI-Drive.
Теперь больше конкретики. Прежде чем я перейду к показу конкретных матриц, по которым мы работаем, к конкретным возможностям программы, которые мы используем, я хочу вам дать общую часть и сказать пару слов о том, как мы вообще начинали делать матрицы и определять цели (таб. 7).
|
Общее для всех матриц и расчета премий |
|
Таб. 7. Общее для всех матриц
Первое и главное — миссия и цели были разработаны владельцем компании, он же выделил изначально ключевые показатели эффективности (KPI), которые важны ему с точки зрения управления бизнесом. Для пяти директоров управлений генеральный директор сам разработал матрицы. И оставалось всего ничего, то есть определить цели и задачи других должностей компании, понять их степень влияния на задачи и цели компании, определиться с весом того или иного показателя в матрице. Мы очень много фантазировали, “штурмовали” по поводу всех матриц, очень долго спотыкались на обеспечивающих подразделениях, показатели в которых достаточно трудно считать. На первом этапе у нас матрицы всех сотрудников проходили утверждение у генерального директора. На сегодняшний день иногда он вносит изменения в матрицах директоров, если возникает необходимость, а сейчас мы всё меняем самостоятельно.
Итак, общая матрица расчёта премий, с которой мы работаем. KPI “Продажи компании” есть во всех матрицах. Мы торговая компания и все работают на продажи. Даже секретарь, если теряет звонки, то, соответственно, мы теряем продажи. Поэтому секретарь, который разговаривает с клиентами по телефону, встречая клиентов в офисе оказывает влияние на продажи. Конечно, её влияние гораздо меньше, чем, например, того же менеджера по продажам и, соответственно, этот момент мы и регулируем весом показателя матрицы. То есть у кого-то вес показателя больше, потому что он на него своей работой больше влияет, у кого-то меньше, если влияние меньше. Расчёт премии начинается с 50% результативности, а если точнее, то с 51%. У кого-то настроено с результативности 80%, система подразумевает, что можно настроить как угодно. Мы используем интегральные показатели премирования, не дифференциальные, учитываем личную результативность. Мы понимаем, что работа всех подразделений компании влияет друг на друга, работа подчинённых влияет на работу руководителей и наоборот. Это для нас понятно, но пока у нас так: учитываются личные показатели и мы не оцениваем какой-то общий показатель. Сумма у нас выставлена в рублях без налогов.
Отображение организационной структуры в программе (илл. 3). Здесь отображены все объекты управления, которые мы ведем в программе. Сюда с помощью программы можно подгрузить отчет результативности. Мы видим генерального директора, директоров и их подчинённых.
Как я уже говорила, главное в нашей компании подразделение — это продажи. Мы торговая компания и продажи — это единственное подразделение и сотрудники, в матрицах которых нет такого стандарт-показателя как “Оценка внутреннего клиента”. Поскольку все остальные подразделения компании являются по отношению к продажам обеспечивающими, обслуживающими.
Сейчас посмотрим матрицы директора по продажам (илл. 4-6). Директор по продажам подчиняется генеральному директору. С большим весом здесь, конечно, продажи компании. Все директора имеют показатели деятельности компании с большим весом. У директора по продажам есть SMART-задачи, его работа влияет на продажи через Интернет. Здесь мы видим КРI показатель «продажи компании» с большим весом, также значимые KPI как «продажи через корзину» или Интернет-продажи, «наличие товара» или упущенные продажи и «НЗР» — это к иллюстрации об общепринятых сокращениях, которые мы ввели «нулевые продажи, затоваривание и распродажи». Показатели типа KPI в данной матрице представлены с большим перевесом. (илл. 4).
Посмотрим на задачи директора по продажам (илл. 5). План по SMART-задачам меньше 100 — это может быть и в часах, и в процентах, как советует Александр Литягин. В нашем случае — в часах. По умолчанию мы устанавливаем план по SMART-задачам 100 часов. В данном случае он меньше, поскольку сотрудник был в отпуске. Теоретически, здесь должен быть выставлен план по SMART-задачам на 75 часов, поскольку сотрудник был в отпуске, но директор по продажам консультировала и работала в отпуске, поэтому имеем вот такой неровный план по SMART-задачам.
И самое главное — это премия директора по продажам (илл. 6). Премия назначается в зависимости от коэффициента результативности и категории премирования, которая установлена для той или иной должности в компании. Если интегральная результативность 50%, тогда человек получает только оклад, если 100% — он получает 30% к окладу, если 150% — выше и так далее. На директора возлагаются не только большие обязанности и задачи с намного большим весом, но и категория премирования у этого человека тоже соответствует его задачам и его вкладу. В нашем случае это самая высокая категория премирования, которая существует в компании.
Категорий премирования у нас несколько. Они установлены в зависимости от влияния той или иной должности на бизнес-результаты, на выполнение целей и задач компании. У нас есть категории премирования 130, 145, 160 и 190. Для разных категорий сотрудников мы это определяем, и раз в год внимательно смотрим, нужно ли что-то изменить. Бонус-карта находится в программе (илл. 7).
Следующей я хочу вам показать матрицу директора по снабжению (илл. 8). Одна из ключевых должностей для компании. Кроме продаж компании, которые тоже присутствует в матрице директора по снабжению, большинство показателей связаны с товаром, то есть это новые товары, затоваривание, нулевые продажи. Но здесь уже можно заметить, больше стандартных оценочных показателей, уже появляется оценка внутреннего клиента, что неудивительно, ведь снабжение работает на обеспечение продаж и производства. Поэтому эти подразделения оценивают работу директора по снабжению.
Задачи директора по снабжению (илл. 9). Есть план выполнения по часам задачи, есть факт выполнения. Есть очень разные задачи: и переговоры, и планирование закупок и другие. В общем традиционные задачи для закупок.
У директора по снабжению есть ряд постоянно повторяющихся задач. Ей совершенно не нужно каждый месяц вручную их вносить. Есть в программе замечательная вещь, которая называется библиотекой SMART-задач (илл. 10). Вы просите своего администратора внести часто повторяющиеся задачи в эту библиотеку и потом легко на текущий месяц вы добавляете задачи и используете своё рабочее время более эффективно.
Вид постановки задачи директора по снабжению указан на илл. 11. Обязательно нужно указать название задачи, конкретные действия, которые планируется предпринять для выполнения этой задачи и критерий оценки. Также сотрудник делает комментарий по выполнению своей задачи. После этого он отправляет свою задачу на утверждение руководителю — он её утверждает, переносит на следующий месяц, не утверждает или утверждает с меньшим весом.
Кстати, у нас есть сотрудники, в матрицах которых нет СМАРТ-задач, но есть дополнительный Стандарт-показатель – выполнение должностной инструкции. К таким сотрудникам относятся, например, офис-менеджер и системный администратор. Дело в том, что должности этих сотрудников подразумевают множество мелких СМАРТ-задач, прописывать которые и планировать время на их выполнение достаточно трудоёмко.
Ну, вот представьте, что офис-менеджер будет прописывать каждую плановую замену лампочек, закупку бумаги и координацию доставки обедов. Или системный администратор будет фиксировать каждое обращение пользователей. Для сисадмина это вообще непосильный труд, он человек действия – пришёл, увидел, починил.
Вернемся к оценке директора по снабжению (илл. 13 и 14). В ней представлены практически все показатели и оценки KPI, SMART-задач, а также выполнения стандартов. На слайде представлена самооценка и оценка руководителя. В самооценке сотрудник оценивает минусы и плюсы своей работы, и выставляется оценка в выбранном формате: от “-2” и до “+2”, как это предусмотрено программой. В данном случае работник поставил себе оценку ноль, но руководитель поставил “+1”.
Давайте посмотрим второй стандарт-показатель “Оценка внутреннего клиента”. В данном случае это директор по продажам. Сотрудник тоже оценил свою работу на “0”, то есть соответствие ожидаемому уровню, но у внутреннего клиента было другое мнение по этому вопросу и итоговая оценка получилась “+1”. Если бы было наоборот, допустим, если сотрудник поставил бы себе оценку “+1”, а внутренний клиент поставил себе оценку “0”, то итоговая оценка была бы “0”. Поскольку вес оценки эксперта 100%, то, соответственно, оценка была бы “0”. Но получать информативную обратную связь (когда оценка сотрудника идет без веса и не влияет на его зарплату) о том, как сотрудник оценивает свою работу — это очень полезно и важно. В том числе, помогает руководителю-эксперту принимать решение об оценке.
Покажу вам матрицу директора по логистике (илл. 15). Она возглавляет очень большое управление. Туда входит распределительный центр, отдел доставки и производства. И мы видим уже большее разнообразие показателей с небольшим весом. Здесь также присутствуют продажи, поскольку если что-то мы не отгрузили клиентам, то вполне возможно, что это произошло по причине плохой организации складских процедур. Нулевые продажи, затоваривание и распродажи тоже есть в матрице директора по логистике, всё должно работать, как часы, всё должно находится и распродаваться своевременно. Здесь также появляется такой показатель, как “Долг по покупателям”. Возможно, что причиной стало то, что товар не нашли на складе. Складское и производственное подразделения являются серьёзными потребителями накладных расходов, поэтому доля накладных расходов к продажам есть в показателях у директора по логистике.
Обзор задач директора по логистике (илл. 16). Из задач видно, какими подразделениями она управляет: и фасовка, и производство, и складские операции, и инвентаризация, и даже строительство.
В моей матрице (илл. 17) также есть KPI «продажи компании» с большим весом, название моей должности начинается со слова «директор», потому и вес такой. У меня также есть KPI «НЗР», поскольку это направление сейчас выделено в приоритеты работы всех директоров. И, конечно, здесь представлены «отраслевые» KPI «доля расходов на труд» и «доля накладных расходов».
Моя стандарт-матрица включает оценку руководителя и оценку внутренних клиентов с бОльшим весом, поскольку по подбору персонала, кадровому администрированию, организации внутренних коммуникаций я работаю на все подразделения в компании. И мне важно, чтобы они были довольны и имели возможность оценить мою работу.
SMART-задачи у меня самые будничные «персональские». Здесь и кадровое делопроизводство, и обзор заработных плат и, конечно, работа с программой, главным администратором которой я являюсь. Такой набор задач бывает не всегда, но он наиболее типичен. Одной из моих задач в августе была подготовка к этому вебинару (илл. 18).
И несколько слайдов о возможностях программы, которыми мы пользуемся. Я, например, в KPI-Drive снимаю статистику по своему показателю: “Доля расходов на труд к продажам” (илл. 19). И я хорошо понимаю, где я провалилась с планированием, а где перестаралась, то есть при дальнейшем планировании я стараюсь эти моменты учитывать. По любому показателю такая статистика в программе настраивается. Вы можете взять любой период, любой показатель и посмотреть, как у вас обстоят дела с планированием, нет ли признаков завышения или занижения плановых показателей. И эту информацию вы можете использовать когда планируете границы по показателям.
В программе мы также можем посмотреть рейтинг сотрудников по их результативности (илл. 20). Мы можем посмотреть, кто самый результативный, SMART-задачи — сколько процентов выполнения и сколько часов, и мы можем посмотреть суммарные оценки по стандарт-матрицам. За август месяц я в лидерах, мне удалось получить хорошие оценки от руководителя и от клиентов. У разных сотрудников разные распределения — где-то 100%, где-то 150%, а где-то — 200% — в зависимости от того, какие оценки были выставлены.
KPI-мотивация творит чудеса: человека нет — матрица работает! Владелец нашей компании, он же генеральный директор Евгений Барашков не рассчитывает свою результативность в программе. У него свой собственный владельческий расчёт. Одно время мы использовали его матрицу для эксперимента под названием «дежурный генеральный директор». На каждый месяц или несколько месяцев на эту должность назначался сотрудник, для него в программе определялись показатели и рассчитывалась премия. Так вот сейчас в этой матрице нет СМАРТ задач, нет СТАНДАРТ показателей, но есть некоторые KPI и вуаля – матрица в рейтинге хоть и на последнем месте, но с вполне приличной результативностью.
В заключение хочу рассказать вам о том, какие изменения у нас произошли, какие мы получили результаты (таб. 8). Во-первых, и в главных, к чему мы, собственно, стремились: мы создали общепонятную систему мотивации во всех подразделениях компании. Раньше это было отдельное премирование для отдельных категорий, у каждого своя система расчёта. Сейчас мы смотрим всех сотрудников в одной системе и премируем их ежемесячно. Если раньше у людей возможность повысить свой доход была только два раза в год и то, если ты получаешь оценку “+1” и “+2” на плановой аттестации, то на сегодняшний день любой сотрудник может ежемесячно увеличивать свой доход. А на аттестациях до смешного доходило: не все люди были довольны, например, своими результатами по аттестации, и аттестационной комиссии приходилось отстаивать свои решения по оценкам, приходилось приводить какие-то дополнительные доводы. На сегодняшний день аттестация проходит ежемесячно и никому никаких дополнительных доводов не требуется, потому что все результаты зафиксированы в программе и рассчитаны, в том числе и математически.
KPI-мотивация творит чудеса: человека нет — матрица работает! Владелец нашей компании, он же генеральный директор Евгений Барашков не рассчитывает свою результативность в программе. У него свой собственный владельческий расчёт. Одно время мы использовали его матрицу для эксперимента под названием «дежурный генеральный директор». На каждый месяц или несколько месяцев на эту должность назначался сотрудник, для него в программе определялись показатели и рассчитывалась премия. Так вот сейчас в этой матрице нет СМАРТ задач, нет СТАНДАРТ показателей, но есть некоторые KPI и вуаля – матрица в рейтинге хоть и на последнем месте, но с вполне приличной результативностьюJВ заключение хочу рассказать вам о том, какие изменения у нас произошли, какие мы получили результаты (таб. 8). Во-первых, и в главных, к чему мы, собственно, стремились: мы создали общепонятную систему мотивации во всех подразделениях компании. Раньше это было отдельное премирование для отдельных категорий, у каждого своя система расчёта. Сейчас мы смотрим всех сотрудников в одной системе и премируем их ежемесячно. Если раньше у людей возможность повысить свой доход была только два раза в год и то, если ты получаешь оценку “+1” и “+2” на плановой аттестации, то на сегодняшний день любой сотрудник может ежемесячно увеличивать свой доход. А на аттестациях до смешного доходило: не все люди были довольны, например, своими результатами по аттестации, и аттестационной комиссии приходилось отстаивать свои решения по оценкам, приходилось приводить какие-то дополнительные доводы. На сегодняшний день аттестация проходит ежемесячно и никому никаких дополнительных доводов не требуется, потому что все результаты зафиксированы в программе и рассчитаны, в том числе и математически.
|
Какие изменения произошли. Наши результаты |
|
Таб. 8. Результаты внедрения KPI-управления и системы KPI-Drive
Вопрос с фондом оплаты труда, один из самых главных и волнующих всех, кто внедряет новую систему мотивации. Расскажу вам, как было у нас. Естественно первоначально фонд оплаты труда у нас вырос. Вырос, потому что мы не снижали базовую часть и добавили премии, это абсолютно логично. Сейчас не буду запутывать, приводя какие-то относительные показатели роста, потому что у вас ФОТ изначально свой, категории премирования вы будете устанавливать свои, сокращать, либо не сокращать базовую часть — тоже будете своё решение принимать, поэтому мои цифры будут ни о чём. Я только буду указывать на увеличение, или снижение показателей.
Итак, в дальнейшем ФОТ оптимизировался, потому что все первоначальные принципы заработали. Мы стали выделять результативных и нерезультативных сотрудников, и естественно произошла оптимизация — одни стали получать больше, другие стали получать меньше, или вообще покидать компанию. На сегодняшний день ФОТ более-менее стабилен. И в доказательство этого, выполнение моего показателя “Доля расходов на труд к продажам” где-то 10-12% годовой статистики, то есть в целом мы стабильны.
Ещё один результат, который мы получили — это появление и увеличение переменной части оплаты труда в оплате сотрудников. Раньше у нас было в основном всё фиксировано и мы понимаем, почему сотрудники предпочитают так называемый “фикс”, а работодатели предпочитают вариативность, переменную часть. Потому что работнику при фиксированной оплате можно работать как-нибудь и получать всё те же деньги, а работодателю же естественно платить за результат, за успешность, за повышение показателей, и совершенно неинтересно оплачивать чужую лень. Что касается инструментов KPI-мотивации, на мой взгляд, этот конфликт интересов она балансирует, то есть у руководителя появляется возможность заплатить за результат и не платить за плохую работу. А работник понимает, что лениться не получится, и если он будет выполнять свои показатели, будет работать с отдачей, то его труд будет достойно вознаграждён. Мне кажется это очень важно.
Конечно, на сегодняшний день у нас есть ещё буквально пара-тройка сотрудников, которые зафиксировали оплаты — это смешные варианты уборщицы, дворника. Есть также у нас в компании должности, которые получают стопроцентную оплату за результат, например, на фасовке сотрудники сколько расфасуют, столько и получают, то есть 100% переменная часть.
Да, у большинства сотрудников существует и фиксированная, и переменная часть. Вы спросите, какое же соотношение фиксированной и переменной части? — У всех разное, зависит от категории. Понятно, что у обеспечивающих подразделений на обеспечивающих должностях переменная часть меньше, а на должностях в продажах и закупках она больше, зависит от должности и вы тоже для себя должны будете определить конкретный размах.
Следующие два результата: сокращение числа уволившихся по причине “нашёл более высокооплачиваемую работу” и увеличение числа сотрудников, работающих в компании более трех лет. Они очень сильно связаны между собой, поэтому расскажу о двоих сразу. Мы ведём статистику, кто у нас увольняется, по какой причине увольняется, с какой должности увольняется, прошёл ли сотрудник испытательный срок или он был уволен до завершения испытательного срока, то есть постоянно ведётся такая статистика и раньше она была повторяющейся из года в год. Как правило, сотрудники увольнялись сами по завершению испытательного срока с наиболее частой формулировкой “нашёл более высокооплачиваемую работу”. Это касалось как ключевых должностей (руководители), так и традиционно текучих производственных рабочих специальностей. И где-то уже с середины 2009 года у нас появилась большая вариативность в причинах увольнения и в категориях сотрудников. И если я буду говорить про 2011 год, то вот какой результат, вот какая статистика: более половины сотрудников уволили мы, то есть мы расстались с нерезультативными сотрудниками. 10% уволенных по обоюдному согласию, потому что там были такие причины: человек не прошёл тест по товару, расстроился и написал заявление. Или человек после замечаний о работе не получил премии и написал заявление. Или человек не захотел выходить из декретного отпуска. Понятно, что причина “нашёл более высокооплачиваемую работу” всё ещё мелькает в списке, но что важно — она осталась у рабочих специальностей, и это нормально.
|
Рекомендации коллегам |
|
Таб. 9. Рекомендации коллегам, взятые из личного опыта
Несколько рекомендаций для тех, кто планирует внедрять KPI-Управление в своей компании (таб. 9). Важно личное участие первого лица компании, вторая рекомендация — сначала подготовка и обучение, а потом покупка программы и внедрение. Мы сначала решили попробовать внедрить на нескольких объектах, купить программу, попробовать, а потом разобраться. Потеряли много времени, нервов и сил. Если бы сразу пошли на KPI—Школу Целевого Управления, сразу бы там всё освоили и научились, дело бы пошло гораздо лучше, быстрее и эффективнее. Очень важно привлекать к обучению большое количество топ-менеджеров, чтобы все разговаривали на одном языке, имели единое информационное и понятийное поле. Это критично для успешного внедрения KPI-мотивации.
Регулярное обучение и встречи, консультации по работе в новом формате должны быть обязательными. Тот, кто прошёл обучение на KPI-школе должен передать знания другим сотрудникам. Разъясняйте, собирайте вопросы, и потом снова разъясняйте, на это можно потратить силы и это принесёт результат. Хорошо учите и повторяйте “матчасть”. Может сложиться ситуация, что, например, вы работали и потом отправили планы генеральному директору, а он спрашивает, почему планирование сделано так, а не так, а мы говорим, что нам кажется так. А как на самом деле кажется А. Литягину в рамках KPI-мотивации? Мы задумались, что-то вспомнили, ответили и предложили. Директор сказал, что не так, приказал изучить матчать и спланировать всё заново правильно. Поэтому нужно возвращаться к материалам, основам, регламенту почаще, чтобы “прицелы” не сбивались. Также очень полезная вещь — обновления в компании “Целевое Управление”, тоже вам поможет. Попробуйте KPI-мотивацию, мы уже 4 года используем этот инструмент и то, что нам раньше казалось трудноприменимой задачей, вызывало сомнение в практичности, на сегодняшний день является одной из основ нашей работы. И мы даже не представляем, что у нас раньше было как-то иначе.
Мы подошли к концу презентации, я готова ответить на ваши вопросы.
Вопросы участников вебинара
На 120 человек есть отдельный сотрудник для внесения фактов, показателей, контроля и других операций? Успеваете заполнять всё и проверять?
На 120 человек не один сотрудник, сотрудники отдельно ведут статистику в программе на людей, которых нет в программе. А человек, который заносит все факты, показатели для объектов управления в программе — это я. Я успеваю всё это делать приблизительно за 8 часов в месяц. Сначала так и будет: вы будете тратить на это уйму времени, будете не справляться, будут слетать показатели, будете не так нажимать, но потом всё отработается до автоматизма. Я в жизни не могла и подумать, что буду главным администратором какой-то компьютерной программы. На сегодняшний день такая роль у меня есть по отношению к KPI-Drive. Это только кажется на первый взгляд, что страшно и невыполнимо. Абсолютно выполнимая задача.
Оболочка программы у вас другая, почему?
То, что оболочка программы у нас другая имеет очень простое объяснение. Мы работаем на третьей версии, но сейчас уже есть четвертая. Она более продвинутая, но мы пока только думаем о переходе на следующую версию.
Марина, а что вы говорите своим друзьям о KPI-Drive?
Своим друзьям я даже помогаю методологически.
Интересуют KPI для менеджеров по персоналу.
Смотрите, нельзя выдрать задачи и KPI менеджера по персоналу из общего контекста. Вы должны понимать, что это человек, который работает на результат всей компании и работает на определённые задачи, которые решает компания. И вы можете находиться на разных этапах развития. Вы можете планировать сейчас, например, открытие десяти магазинов, обучение сотрудников в пяти магазинах, а можете работать в обычном формате. Исходя из этого, у вас задачи в KPI-матрице менеджера по персоналу будут разными. А стандартные, то что я использую, это обязательно SMART-задачи, продажи компании, процент заполнения вакансий обязательно, потому что подбор есть всегда, оценка внутреннего клиента, потому что менеджер по персоналу работает на все подразделения компании, по кадровому администрированию и другим вопросам, и оценка руководителя. Ещё раз повторяю, вы должны понимать, как развивается компания, какие перед ней сейчас есть задачи, встроить туда задачи менеджера по персоналу, и тогда только формировать матрицу.
Почему KPI-Drive, в чем всё таки драйв? 🙂
Я думаю, что кроме возбуждения и драйва, которые вы подразумеваете в своём вопросе? Drive — это ещё вести, управлять, а также стимулировать и мотивировать. Думаю, что именно в этом и драйв. Я так воспринимаю систему в своей компании. Можно ещё разработчиков программы спросить, что они имели в виду, когда они назвали KPI-Drive.
Как начисление премии оформляется, документально по бухгалтерии?
Все приказы составляем так, как положено по бухгалтерии, что необходимо — оформляем.
Как разработать систему KPI для сотрудников разных подразделений строительной компании?
Честно, не знаю и не скажу. В этом случае я не могу быть советчиком. Очень советую обратиться в компанию “Целевое Управление”. Там они знают всё, там они вас научат и всё расскажут. Они не сделают это за вас, но они научат вас делать, как правильно.
Как долго проходил процесс адаптации персонала?
В среднем где-то полгода. Надо понимать, что процесс адаптации до сих пор проходит постоянно. Он проходит, например, для новых сотрудников и вы должны быть готовы к тому, чтобы адаптировать новых сотрудников к существующей системе оплаты, мотивации. Это придется делать по мере того, как вы нанимаете новых сотрудников. В целом, полгода-год — и все привыкли, что по-другому уже не будет.
Какие основные критерии брались за основу оценки: профессиональные или личностные?
Мы собираем в первую очередь не команду единомышленников, а команду профессионалов, поэтому профессиональные компетенции всегда лежали в основе, то есть когда мы делали аттестацию, эта аттестация была по профессиональным и корпоративным компетенциям. Личностного там было очень мало.
Какие были самые сложные участки при внедрении системы в вашей компании?
Было очень сложно с компьютерной программой. И с тем, что было очень много показателей, с которыми мы долго определялись.
Что делать, если у работников нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив совершать великие дела?
У вас две ключевые вещи прямо в вопросе. Во-первых стимул, это то, что есть у вас, если вы используете. Римляне так называли палочку для погона скота. А мотив — это то, что есть у работников внутри и, к сожалению, вы не можете это контролировать и управлять им. Поэтому что вы делаете, когда у работников нет стимула — вы должны найти этот стимул. И если вы начнёте применять стимул, например, программу KPI-Drive, систему KPI-Мотивации, возможно, внутренние мотивы, на которые вы пока не можете повлиять у сотрудников, у них проснутся и как-то проявят себя. Очень широкий вопрос и вот такой ответ.
Программа у вас находится на локальном сервере?
Да, программа у нас находится на локальном сервере.
Настроена ли у вас интеграция программы с 1С?
Нет, не настроена, хотя программа это подразумевает и есть возможность этим пользоваться. У меня не так много объектов управления, нет ничего сложного для меня, чтобы сделать это вручную. Я это делаю быстро, поэтому не настроена, хотя тоже можно со временем, если мы будет расширяться, настроить интеграцию с 1С.
Как проходит аттестация сейчас?
Она проходит раз в месяц по сути, но раз в полгода на основе коэффициента результативности. Мы, конечно, выделяем самых результативных сотрудников и принимаем решение по изменению планового дохода. И у нас данные о коэффициентах результативности — это информация о многом, не только о том, кто у нас лучший, кто у нас худший, но и о том, попадаем ли мы в нормальное распределение коэффициентов результативности сотрудников. То есть там есть определенный процент сотрудников, который должен работать с определенной результативностью. Мы это проверяем, потому что если у нас где-то результативных сотрудников получилось больше, нежели нерезультативных, тогда есть повод посмотреть на планирование. Плановый доход можно увеличить по результатам среднего коэффициента результативности за полгода.
Как правильно выстроить мотивацию сотрудников по повышению производительности и качества?
На мой взгляд, KPI-Мотивация для этого вполне подходит. На самом деле вопрос глобальный и главными экспертами в этом вопросе является А. Литягин и его компания, поэтому лучше им задать эти вопросы, у них поучиться.
Возможно ли внедрить Целевое Управление, когда еще не построена система управленческого учёта?
Думаю, что придётся параллельно, и эта нагрузка очень большая. Это мое частное мнение по этому вопросу. Опять же, я не эксперт.
Как проходил процесс определения и учет показателей эффективности?
Я говорила об этом, они были увязаны с миссией, задачами компании, которые определил владелец, и далее мы определяли дополнительные показатели. Он же определил для нас ключевые показатели управления бизнесом, которые важны для него.
Как вы уменьшали сопротивление сотрудников?
Мы использовали метод кнутов и пряников — это и разъяснения, и быть помягче в оценках, и требования к изучению программы, к прохождению аттестаций, изучению определенных материалов, как и то, что премия не выплачивается, если она не рассчитывается.
Интересует принцип построения системы мотивации, начиная от целей (конкретных KPI) и заканчивая оценкой эффективности.
Глобальнейший вопрос, единственное, что могу вам советовать, это обратится в компанию “Целевое Управление”. Вопрос очень глобальный, я немножко рассказала о том, как было у нас.
Сколько дней занимает обучение программе?
Вот смотрите, мы на KPI-Школе неделю учились, но там только самые базовые представления получили. Хотя я не знаю, что именно вы имеете в виду. Кому освоить: пользователю или администратору? Администратору — больше, пользователю — поменьше, руководителю — больше, исполнителю — меньше. То есть, от этого зависит. В целом через полгода все шероховатости исчезли у всех категорий сотрудников.
Какой максимальный размер премии при переходе на новую ступень грейда, есть ли рекомендации по данному вопросу?
Трудно нам что-то рекомендовать, думаю, что категории премирования вы будете устанавливать самостоятельно. Максимальная категория премирования у нас — 190%. Когда у нас были грейды, максимальный шаг был 1,21. Условно говоря, если у человека была заработная плата 28 000 рублей, если говорить про грейды, то при шаге 1,21 где-то получалось 33 000 рублей. А здесь категория премирования устанавливается самостоятельно, а в “Целевом Управлении” вам расскажут, как это можно делать оптимально.
Каким образом планируется ФОТ?
ФОТ планируется несколькими способами: бухгалтерский, то есть мы учитываем все базовые части, социальные начисления, отпуска, больничные листы, отпуски по беременности, родам и другие. Также ФОТ планируется как некая доля от продаж и естественно как сумма запланированных доходов, то есть мы исходим из того, как будто все наши сотрудники достигли коэффициента результативности 100%.
С какими сложностями столкнулись при композиции целей предприятия на уровень структурных подразделений?
Самая основная трудность, на мой взгляд, это объяснять людям цели в привычных для них терминах, то есть в терминах той области, в которой они трудятся. Была ещё определённая трудность, что цели легко трансформировались в задачи и трудно было отличить цель от задачи.
Какой ограничитель порога премии?
Ограничитель порога премии есть, заглушка стоит на 200% результативности.
Программа не глючит?
На начальном этапе это было довольно часто. Сейчас всё замечательно. Просто мы все-таки повзрослели за два года, понятно, что и “Целевое Управление” отработало свои технологии и мы приноровились. Всё хорошо сейчас с программой. Да, может, медленно работает, но тут слишком много факторов влияет.
Внедрение KPI-технологии привело в вашей компании к увеличению продаж, прибыли и других показателей эффективности?
Да, и хочу ещё добавить, что на увеличение продаж, прибыли и других показателей эффективности очень многое влияет. В том числе система управления эффективности сотрудников.
Применяете ли вы каким-то образом принципы KPI-управления в личной жизни?
Можно сказать, что отчасти применяю, например, всегда руководствуюсь принципом “Главное внимание главным вещам”. Я всегда выделяю главное и не главное, ставлю большой вес в своей личной матрице и всегда слежу за своей результативностью по этому главному.
Проблемы какого характера были на начальном этапе?
У нас третья версия программы, сейчас уже есть четвёртая версия программы. У нас были такие проблемы: слетали показатели, внутри в админке я ставила одно, а программа отображала другое. Но все эти вопросы решаемые, абсолютно рабочие вопросы и легко поправимые. Обращайтесь в Техподдержку, они очень быстро реагируют.
Буду прощаться. Спасибо за внимание!
Марина Колмакова,HR-директор компании “МФ Поиск”, лидер внедрения KPI-Drive, г. Москва, Россия, www.mfpoisk.ru, www.party-boom.ru
