Выступление на IV Ежегодной практической GOAL-Конференции в Москва, 18 сентября 2008 год
Управление сетью представительств и филиалов в условиях реорганизации компании с помощью GOAL-технологии
Спикер: Олег Ихочунин — директор группы компаний «Гарант-Сервис» (г. Абакан, Россия)
Приветствую вас! Представлюсь: Олег Вениаминович Ихочунин, генеральный директор компании «Гарант-Сервис», город Абакан. Тема у меня такая: «Управление сетью представительств и филиалов в условиях реорганизации компании с помощью GOAL-технологии». Кто не знает, где Хакасия, Тува и юг Красноярского края – примерно, где Шушенская ГЭС – тогда уже, думаю, будет понятно. Давайте начнём.
До GOAL-технологии было тёмное прошлое… Наверное, не такое тёмное. Работа была интересная. Многое происходило. Но были вопросы, которые уже не решались. Поэтому далее в докладе я расскажу, почему мы перешли на GOAL-технологию (таб. 1).
Почему мы решили перейти на GOAL-технологию? |
Причина: быстрый рост компании. Вследствие этого возникли проблемы:
|
Таб. 1. Причины перехода на GOAL-технологию
Компания «Гарант-Сервис» достаточно активно росла и растёт. На тот период рост компании уже опережал все те процессы, которые у нас были, то есть каждый понимал бизнес по-своему, и мы столкнулись со следующими проблемами. Это управляемость компании: у нас восемь представительств в разных городах, города небольшие и, в то же время, они удалённые (от 50 км до 500 км). Начались проблемы со взаимодействием между подразделениями. Как я сказал, бизнес каждый понимал по-своему, как следствие, сотрудники ставили задачи по-своему, как они видели. Было трудно разговаривать на одном языке. Так, встал вопрос о контроле эффективности и об эффективности работы как таковой. Дальше – оценка мотивации сотрудников. Это уже сказывалось на лояльности клиентов. То есть мы росли, рост был, но клиенты тоже смотрели, что мы не успеваем за процессами, и тут уже вопрос возникал, хорошо ли мы это делаем. Естественно, процессы не стандартизированы, сотрудникам говорим: «Надо!». И он уже сам делает, как понимает задачу.
Поэтому что-то нужно было делать. И хорошо, что в 2003 году уже был изобретён Интернет – мы-то далеко находимся, у нас нет таких институтов, как в Москве. В то же время я нашёл статью Александра Литягина. Сначала почитал – интересно, но до конца не понял идею. А потом как-то переосмыслил и нашёл там такую вещь, как… универсальность. Вот мы сейчас находимся в зале Васнецова, да? Сурикова, извините, Васнецов там рядом. Ну вот, художники, они ведь творили картины и под заказ. И определённое время на них тратится, хотя это и художественное произведение. Так вот, сотрудники точно так же делают свою работу: “рисуют” — кто лучше, кто хуже, но клиенту надо доносить, так как мы заключаем договора, красивые “картины”. Поэтому нам надо было стандартизировать все процессы. Естественно, и управление, и с коллективом надо было поработать, чтобы мы доносили до наших клиентов качественную информацию. Вот примерно такое состояние нашего коллектива было в 2003 году (илл. 1).
Картинка, конечно, весёлая – в центре один сотрудник в галстуке, а остальные – не в галстуках (илл. 1). Почему? Во-первых, процессы, как в цирке – хотя у них тоже какой-то стандартизированный вид. Управлять народом, где каждый думает по себе — это достаточно сложновато было. Но это было в 2003 году.
Вот представлена организационная структура компании в период экспансии в регионы, когда мы активно открывали представительства, набирали сотрудников и ставили им задачи, планы (илл. 2). Там тоже были планы, цели, задачи, но по сравнению с тем, что сейчас есть это было забавно. Стандарт – это хорошо чем? На одном языке разговариваешь со всеми. Мне как руководителю достаточно объяснить работу одному человеку в виде матрицы.
Организационная структура в период централизации (илл. 3). Это, как бы, не очень важная информация доклада – почему? Потому что у вас там свои структуры, то есть она была такая, другая, сейчас стала третья. И сейчас там перестраивается организация – это процесс постоянный. Здесь этим процессом можно управлять с помощью программы АС GOAL – каким образом? Давайте посмотрим (таб. 2).
Как управлять сетью представительств и филиалов с помощью GOAL-технологии? |
|
Таб. 2. Как управлять сетью представительств и филиалов с помощью GOAL-технологии?
У нас сложности были какого плана? Достаточно большая территория, удалённость. Естественно, если сотрудник находится около пятисот километров, или даже рядом, в соседнем кабинете – доносить информацию надо до всех одинаково. Так вот, как управлять сетью представительств и филиалов: в любой момент вы видите, как ваши сотрудники работают. Мне без разницы, где он находится – в соседнем кабинете или за пятьсот километров – работа идёт определённым образом: приходят отчёты, уведомления. Основные финансовые показатели бухгалтерия вносит, и эти показатели уже видят сотрудники сразу же.
О чём я в начале говорил, почему не понял статью – мне как раз вот этой схемы немножко не хватало (илл. 4). Она появилась немножечко позже, сейчас она на сайте есть. Вот KPI — наши бизнес-показатели, Smart — поручения и инициативы и Standart — стандарты работы. Эти три кружочка определяют всё, что происходит в компании. Естественно, выход идёт на результативность. Она понятна всем сотрудникам нашей компании.
Вот примерная матрица (илл. 5). Здесь мы брали плановые и фактические показатели. Это руководитель подразделения, который находится в Кызыле, подразделение удалённое. Вот структура компании идёт (слева), доход (синий показатель), стандарты (зеленый показатель), рост компании. У вас могут быть свои, отличные от наших показатели. Самое главное – правильно определить, что для вас более принципиально – это определяется с помощью весов показателей. В данном случае, сотрудник справился со своей работой в июне месяце на 108%.
Реорганизация в компании у нас происходит достаточно часто – фактически постоянно (илл. 6). Такие большие циклы – мы ставим где-то по 6-12 месяцев. Например, если внедряются какие-то инновации в компании. Мы их внедряем, потом корректируем, дальше смотрим: какие хорошо идут, а какие надо подкорректировать. Сейчас я тоже поставил цели сотрудникам, чтобы они поработали по ТМЦ (телемаркетинговый центр).
И что самое интересное, изменения происходят менее болезненно. Сотрудники видят полную картину в АС GOAL, то есть свою матрицу, где меняются только показатели и веса, а остальная оболочка остается одна и та же. Многие сталкиваются с тем, что изменения – это очень критично, потому что появляется много неясностей для сотрудника, а здесь ему всё понятно. Поэтому изменения происходят, как бы, в “штатном” режиме.
С начала года мы запустили новое позиционирование компании (илл. 7). Сейчас мы внедряем новые услуги – правовой консалтинг. Прямо из системы «Гарант» можно нажать на кнопочку и задать эксперту вопрос. Например, клиент работает с правовой базой, и у него есть возможность нажать на кнопку, после чего его вопрос уйдет экспертам. Дальше, соответственно, эксперт отвечает. Всероссийские и спутниковые семинары, много других инноваций. Естественно, необходимо изменять показатели сотрудников.
Что мы меняем? Во-первых, если там должности поменялись, то меняется должность. Естественно, два основных показателя, которые меняются, это цели, то есть KPI, и их веса. SMARTы меняются фактически каждый месяц – ставятся определённые поручения или сотрудник может сам их инициировать: поставил себе задачу какую-то, и дальше руководитель утверждает, делать или не делать. Планы и факты – можно сумму денег увеличить или уменьшить.
Почему GOAL-технология интересна учредителю? |
|
Таб. 3. Преимущества GOAL-технологии для учредителей компании
Почему GOAL-технология интересна учредителю (таб. 3). Мне как учредителю она очень помогла и помогает, потому что бизнес становится прозрачней. Когда был 2003-2004 год, сложно было найти вот эти финансовые, производственные и клиентские показатели, свести их все воедино. А сотрудник, если эти показатели не вносит, то, соответственно, у него зарплата уменьшается. Поэтому все с большим удовольствием вносят все показатели. Естественно, возможность удалённого контроля для нас была критична. Потому что раньше я очень часто ездил в командировки, а сейчас буквально года два не ездил в удалённые подразделения. Оно само по себе работает, приезжает руководитель и отчитывается. А так, ситуацию в компании я могу отслеживать через программу: от руководителя до сотрудника, который находится в другом городе, то есть по всей организационной структуре.
Ну вот, это моя матрица (илл. 8). Здесь есть доход группы компаний. Вы, наверное, обратили внимание. У меня есть показатель результативности – 82%. Здесь у меня есть небольшой показатель – называется «Доля новых услуг к выручке». Процент выполнения небольшой, но в любом случае мы недовыполняем. Сейчас идет рост компании по ОВК — лето, сезонность. Мы ставим себе планы, но иногда бывает, что не выполняем. И, соответственно, показатель этот – 82% — он будет влиять на зарплату всех сотрудников. Я покажу, как это дальше работает.
Почему GOAL-технология интересна команде? |
|
Таб. 4. Возможности GOAL-технологии для управления командой
Какие возможности GOAL-технология дает для управления командой? Моя задача как руководителя – сформировать сонаправленность целей всего звена. Потом — удалённое управление компанией. И, конечно, определение результативных и нерезультативных сотрудников (таб. 4). Отдельные из этих пунктов я буду показывать по матрицам, и раскрою более широко.
Возможность гибко менять цели компании на ближайший период в связи с изменениями на рынке. Вот матрица руководителя отдела, сейчас мы разрабатываем региональную базу по Хакасии и Туве (илл. 9). Соответственно, у них стоит план развития региональной базы. В Москве сделали программу, которая автоматически классифицирует документы. Производительность труда сотрудника должна уменьшиться, то есть они должны больше производить документов, подгружать базу. Мы буквально за один день рассчитали и внесли это в базу, не меняя данных. Фактически, я устанавливаю планы и задания на год. Вот в начале года установил, мы посчитали, сколько у нас там будет, поставили, и до декабря у них всё есть.
Показатели с весом “0” на зарплату как-нибудь влияют?
Нет, это статистические показатели, они на зарплату никак не влияют. Есть показатель, допустим, документ «Новинка месяца» — если в этом месяце законодатели документ сделали, его надо сразу подключать. Вот мы видим, что не успели какое-то количество документов. Здесь и качество РИПБ, это оценка НПП. Там есть шкала такая – 80% мы поставили на задачу, сейчас ещё 3% нам нужно доработать. А показатели с нулевым весом — это статистика, сотрудник и мы (руководители) должны видеть это. И кстати, я такой приём делаю: сначала статистика – то есть человек с нулевым весом привыкает работать, и мы учимся считать этот показатель, а потом он становится с весом. Вот такой приём. Потому что человек должен привыкнуть к нему. Не сразу вводить, и тем более, считать – надо попрактиковаться, где, откуда показатели брать, данные, чтобы это сюда вносить.
Ну, и используем удовлетворённость сотрудника – это такой показатель обратной связи. Например, сотрудник говорит, что ему нравится или не нравится, там, оклады. И вот “+1” мы считаем нормой, то есть по школьной программе это четвёрка. Если ему хорошо, мы съездили, скажем, корпоративом, отдохнули на базе в тайге, то все поставили “+2” – не школьную двойку, а пятёрку по школьной программе. Оценки ставятся в диапазоне от “-2” до “+2”. Вот такая обратная связь.
Если ему не нравится – допустим, у него компьютер тормозит, он не может выполнить план, он просто здесь (в стандартах) об этом говорит. Хотя у нас есть ещё и службы, которые решают вопросы по заявкам. Но он недоволен. Вот программа медленно работает, ещё что-то, и не позволяет ему выполнить плановые показатели. Он может об этом сказать. И, собственно говоря, я как директор очень внимательно просматриваю этот показатель. В общем-то, по организационной структуре я просматриваю каждого сотрудника. У нас небольшая компания – пятьдесят человек – это занимает не такое большое время. Давайте перейдём дальше.
SMARTы – это поручения или инициативы самого сотрудника (илл. 10). Здесь KPI-показатели устанавливаются на год, а задачи – на месяц. Такая “текучка”, будем говорить. Раньше было так, что поручаешь что-то сделать, а потом вопросы начинаются, типа “а чего я должен, а чего это?”. А если записал сюда, то получается, что задачу я зафиксировал, и он выполняет, потом ему задачу закрывают – это уже идёт зарплата. Поэтому тут всё стало логично.
Мы для себя определили, что SMART-задача – это 100% должно быть. Хотя можно управлять через SMART-управление, не только KPI, но и через SMART – тогда веса могут быть и больше. Это как вы сами определяете. Мы для себя определили, что 100%.
Допустим, эта задача – два часа, а один час — пять баллов. И так здесь вводите. План 100% идёт. Он будет просто выполнять меньше задач, а вес задач ему можно сделать большой. То есть можно одну задачу поставить с весом 100% или 80%, а другую – 20%. И когда инициатива идёт со стороны сотрудника, он тоже там указывает вес. Скажем, поставил себе 25%. А вы как руководитель сморите и говорите: «Не, 25% — это много». И ставите ему, там, 15% или 20%. Или, наоборот, повышаете. Это, как бы, немножко субъективное мнение, но в любом случае здесь его можно привязать к часам. Здесь вы видите, что показатели можно гибко выбирать, и программа позволяет всё это делать, а вы уже настраиваете её под себя. Мы решили, что у нас это будет работать таким образом.
Интересная вещь – это рейтинг (илл. 11). Кто как работает? Здесь неважно кто ты – офис-менеджер, руководитель, простой сотрудник, который занимается обслуживанием клиентов, — все выполняют свою работу. Допустим, здесь есть у нас сотрудник, который очень хорошо поработал – у него результативность 143% (менеджер Прокопчук Ю. В.). И есть человек с низкой результативностью – 58% (офис-менеджер). С тем сотрудником, у которого 58%, конечно, мы разговариваем, почему он не выполнил план. Он тоже объясняется. Естественно, у него зарплата меньше.
У нас есть две составляющие, как было нарисовано: оклад и премии. Мы сейчас говорим о премии. Если взять все деньги за 100%, то получается примерно так: 30% — это оклад, а 70% — премия. Она может быть больше или меньше. Оклад здесь не учитывается, потому что оклад стабилен. Мы рассчитываем премию. У нас она варьируется от 1% до 150%. Мы для себя посчитали такой вариант наиболее оптимальным. Вы же можете для себя выбрать любую систему мотивации. Даже, вернее, так: какая у вас система мотивации существует на данный момент – вот её можно переложить в программу АС GOAL. У нас вот так, традиционно. 1% — это уже критично. Задача же руководителя – сделать, чтобы компания выполняла на 100% плановые задания. Вот к этому мы и стремимся.
Допустим: 10 000 рублей – это 100%, если 15 000 рублей – это 150%, если условно говорить. Правильно? Вот если 1% — это сколько по деньгам получается? 100 рублей.
Преимущества GOAL-технологии для линейного руководителя |
|
Таб. 5. Преимущества GOAL-технологии для линейного руководителя
Руководителю (конечно же, имеется в виду линейному) надо добавиться повышения исполнительной дисциплины и результативности подчинённых ему сотрудников (таб. 5). Потом премии ему, конечно же, выплачиваются за результат.
Ну, а здесь приведены SMARTы другого сотрудника по целям (илл. 12). Повышение исполнительной дисциплины и результативности сотрудников. Программа настолько гибкая, что всё можно адаптировать, ваши результаты здесь. Тем более это всё меняется: сегодня нравится вот так, на следующие полгода мы сделаем вот так. Часто, конечно, шарахаться не надо, но в любом случае это уже систематические какие-то изменения. Мы для себя определили – у нас год, квартал и месяц. Год – мы выставляем основные цели. Вот они, эти цели, стоят перед сотрудником (KPI-показатели). Данный сотрудник занимается разработкой базы – вот там образцы, и сканирует. Ну, и потом обрабатывает первично. Также мы можем менять веса: сегодня у нас приоритет, допустим, первичная обработка документов – мы вес поставили 30%. А потом мы можем поменять и поставить с весом, допустим, 50%. То есть, вы понимаете, схема достаточно простая.
Здесь вы можете менять хоть каждый месяц матрицы – но надо ли вам это? Всё же важна стабильность в компании. Вы должны как руководитель заглянуть на год и посмотреть, каких целей вы хотите добиться. Потом раз в квартал вы корректируете – может быть, что-то не так, может, не туда чуть-чуть идём, подкорректировали вес, например. Понимаете, когда вес ставится больше или меньше, сотрудник туда бежит, где больше, и немножко ослабляет своё внимание на другие показатели. Мы расставляем приоритеты, вес – это приоритет задачи. Таким образом, вы регулируете ситуацию.
Премия руководителя (илл. 13). Это у нас лидер одного направления, значит на этот показатель и вес, и премию. И директор – не я, а другой руководитель, я как учредитель выступаю. Вот он на 95% сработал. А руководитель подразделения сработал на 108%. Естественно, вот эти 108% влияют на эти 80%, а 95% влияют вот на эти 20%. То есть, получается такая интересная картина, что данный лидер подразделения (руководитель подразделения в Кызыле) понимает, что его зарплата зависит от общего выполнения всех задач всей компании. Естественно, с весом 20%. И когда сотрудники недополучают чего-то или получают, они задают вопросы: “А почему?”. И тогда это хороший момент для рассмотрения на планёрке, почему у него зарплата меньше стала. На самом деле, мы рассматриваем не почему зарплата стала меньше, а почему показатели не выполнены. То есть это такая, более правильная постановка вопроса – не выполнил или перевыполнил.
|
Почему GOAL-технология интересна сотруднику? |
|
Таб. 6. Преимущества GOAL-технологии для сотрудника
Зачем система сотруднику? Это, во-первых, однозначная фиксация целей должности (таб. 6), о чём мы говорили. Мы на год фиксируем, и он уже знает, что с него будут спрашивать в декабре или, там, в ноябре. Он может отстроить уже свой бизнес-план. Возможно, конечно, увеличить свою результативность в тот или иной момент. Достигнутые результаты учитываются и действует ежемесячное планирование, поручения через SMART-задачи.
Почему важна однозначная фиксация целей? (илл. 14). Я повторюсь, он как раз-то видит всё. И если что-то изменяется, то скорее всего на это должны быть какие-то веские причины. И он эти причины уже узнает. На планёрках общаемся – показываем, что сейчас приоритет такой-то. И он понимает: если изменения эти происходят – они безболезненны. И всё-таки за одну минуту вот это можно переставить сюда, и он это понимает.
По законодательству, есть три месяца испытательного срока. Мы для себя поставили так: первый месяц мы обучаем сотрудника, то есть он получает только оклад. У нас ведь бизнес молодых. Они с института приходят, особенно, менеджеры, кто обслуживает клиента, и их надо обучить, поставить. Поэтому есть только оклад. Второй месяц – это идёт оклад и 100% премии, в независимости от того, что он выполнил. То есть он осваивает бизнес-процессы. Но мы учитываем, уже вносим все факты по показателям, и он учится получать правильную зарплату, то есть тоже вносит все показатели. Может быть, если он меньше сделал – 75%, то всё равно платим 100%. Но если он превысил эти показатели – 125%, допустим, тогда мы ему платим 125% зарплаты. А третий месяц — уже план-факт: то, что выполнил, и всё. Он уже за эти три месяца адаптируется к системе. Понимаете, так управлять — это считается новинкой на рынке. И у нас внедрение сначала шло достаточно сложно. Народу надо было рассказать, хотя тут всё просто было, элементарно. Но психологически… А сейчас сотрудники мне сами предложения приносят. Вот когда мы разговариваем и надо что-то сделать, они приносят мне матрицу, как они видят свою работу, и говорят, что там-то увеличить или уменьшить.
Как понять, что человек не подходит? Показатели ясны. Самое простое: 50% если он выполнил – он остаётся, а 50% не выполнил – уволить. В принципе, вы можете поднять планку – это вы сами решаете. Можно также установить, что непрохождение – это, скажем, 75%. Не выполнил – всё, значит, плохой.
У вас у всех сотрудников базой для премии является оклад?
Нет, у нас оклад – окладом, а премия – это премией. Мы не от оклада пляшем. У нас сумма, ну, допустим, 1 000 рублей – оклад. А премия может быть 10 000 рублей. Условно. И она может быть больше или меньше, а оклад остаётся постоянным. Мы только считаем премию, которая изменяется – больше или меньше становится. Сейчас там будут ещё показатели, и я вернусь к этому вопросу.
А вот здесь Standart-матрица — качество исполнения должностных инструкций или оценки (илл. 15). Мы её как всегда постарались сделать универсальной. Почему? Всегда нужны результативность, качество работы, профессионализм, самостоятельность, клиентоориентированность, командная работа и корпоративность. Обращаю ваше внимание на веса. Мы их здесь расставили с тем расчётом, что для нас важно – это результат, качество и профессионализм сотрудника, который выполняет те или иные функции. Самооценка (С/О) — сотрудник сам себя оценивает. Следующее – оценка руководителя (О/Р). Также здесь есть эксперты, они могут быть разными. В данном случае, тут три человека. Я – за результативность проставляю, хорошо или плохо сработал сотрудник.
Здесь есть шкала – от “-2” до “+2” — как в школе, только здесь она немножко по-другому настроена. Вот “+1” – это четвёрка. То есть мы решили для себя, что будем работать хорошо. Если будет там отлично, то поставим себе “+2”. Вот она стоит. Это оценивает руководитель самостоятельность данного сотрудника. Но ему не нравится профессионализм, потому что он допустил какие-то недочёты. Хотя результат, видите, достаточно хороший. По-моему, какой-то там отчёт не предоставил или ещё что-то. Значит, здесь за профессионализм отвечает у нас сотрудник, который занимается корпоративным обучением. У нас есть стандарты по обслуживанию клиента – сервисный выезд называется. Возможно, какие-то из этих элементов используем здесь. Я – сторонник универсальности. Эта матрица действует на всех, кроме руководителей. У руководителей там немножко другие показатели – бизнес-видение есть и так далее.
Мы пошли по универсальному пути. Видите ли, можно всё изобрести, подобрать, посмотреть. Сегодня они нужны, да, а другие наши показатели, допустим, сделаны, года три или четыре назад. Здесь это аттестация. Каждый месяц идёт аттестация, даже каждую неделю. Это обратная связь между сотрудником и руководителем. Что хорошо или не нравится – я могу высказать своё мнение, поставить меньшую оценку – “0”, допустим. И это сотруднику больно ударит по зарплате. Почему – потому что вот здесь опять-таки идут веса, распределение внутри. Тут, как бы, 100% должно быть, а здесь у него ноль стоит (в самооценке сотрудника). То есть сотрудник сам себя оценивает, но его оценка не влияет на зарплату. А руководители уже здесь есть – у них, по-моему, 30% или 40% по каждому показателю отдельно.
Также в матрице вы можете видеть прочерки. Это значит, что только эти показатели оценивает руководитель. А в других случаях подключаем экспертов. Работает. Теперь, если где-то какие-то недочёты, срабатывает самоорганизация вот этих управленческих процессов. Очень интересный модуль, да?
Смотрим KPI-задачи, результативность. Допустим, 110% — это хорошо? Здесь отмечаем, ставим плюс. Есть объективные показатели, а есть субъективные. Вот смотрите: поставили задачу, допустим, продать Кока-Колы десять бутылок. Он старался, бился как мог – не получилось, продал восемь. Но мы знаем, что он старался, и его надо как-то поощрить. Вот это – субъективная оценка. И я ему поставлю хорошую оценку, и даже результат может быть какой-то не очень… Ну, вот профессионализм, он-то как раз и выйдет. Можно его поощрить. Вот этим субъективным показателем мы поощряем или наказываем за что-то. Как на аттестации. И регулировать это можно достаточно гибко.
А почему у вас показатели дробные?
В смысле, дробные? 0,8? Там, видите ли, как получается… в одну из недель он поставил ноль, а там единицы. В сумме (усредненно) получилось 0,8. Это очень эффективно. Оценивать раз в месяц — это недостаточно часто, можете вообще каждый день оценку ставить. Если это надо.
У нас цикл работы еженедельный. И некоторые показатели мы подводим еженедельно, а некоторые – раз в месяц. Потому что мы считаем один раз в месяц. Но, естественно, после того, как это произошло, мы выходим на премию.
Я вот такой слайд из нашего недалёкого прошлого привёл «Как работал, так и заработал» (илл. 16). И он, кстати, отражает состояние этой матрицы. Хочу ваше внимание обратить на самые последние пункты для сотрудника. Но не для компании. Это начисление премии. Вот смотрите: менеджер, линейный сотрудник, он отвечает за результативность. В целой компании его вес – 70%, то есть это доля его труда. Но он работает в подразделении, где есть какие-то взаимоотношения. И он за подразделение отвечает в рамках 20%. И за компанию отвечает на 10%. Вот есть показатели у директора компании «Арсенал-Сервис» (у нас группа компаний), он сработал на 95%. В подразделении было 108%, а он выполнил на 143% и, в конечном итоге, у него получилась сумма 131%.
Вы, наверное, обратили внимание, что сотрудник получил он вроде хорошо, поработал хорошо – но в конце-то получил на 10% меньше. Он обеспокоен, на планёрке начинает говорить, а почему вот это? То есть идёт самомотивация на переговоры с руководством, типа «а почему так?», чтобы решить эти задачи уже на следующий месяц. Если сотрудник плохо сработал, эти сводные 108% получают рядом. 58% результативности видели, красным выделено, 58% — это влияет как раз на всё подразделение. А он – 143% — у него уменьшается. Ну и прозрачная формула расчётов — свою премию в онлайне он видит сразу. Мне не надо ему доказывать, показывать что-то – он сразу посмотрел и видит.
Один из результатов внедрения GOAL-технологии (илл. 17). Здесь у нас показана обработка документов. Есть у нас конкурент, мы выделены синим цветом. Документы не только читают, но и считают, сколько их там – больше, меньше стало в базе. Соответственно, у нас плановые показатели Москва даёт. Поэтому мы с 2006 года ведем статистику – видите, тренд какой? Мы решили для себя, что в январе 2007-го года мы должны их перегнать. И тренд у нас получился такой, что мы их перегнали. Вы понимаете, что это долгосрочная установка целей, и она оправдала себя.
Ну вот, настал 2008 год. Я как руководитель компании оцениваю и процессы, и управление, и коллектив. Естественно, процессы сали более понятны, уже ясно, что на год будет. Если всё универсально, то мне проще становится управлять командой. Ну, и коллектив стал между собой, как говорится, на одном языке говорить. Примерно такая картина присутствует в нашей компании (илл. 18). Есть у нас некий стандарт, но, может быть, и не стоит от него избавляться, потому что люди должны быть не как солдаты, конечно. Но, в то же время, мне как руководителю проще управлять более однородной массой народа. Во всяком случае, с процессами стандартизации у нас сейчас всё хорошо.
Давайте подведём резюме по изменениям в компании (илл. 19). В 2003 году вы помните, какие мы были. Сейчас, в 2008, вот так.
Управляемость компании выросла на порядок. Это действительно так. В начале своего доклада я говорил, что было сложно управлять удалённо. Сотрудникам, которые находились рядом, приходилось объяснять несколько раз. Зачем это делать, если можно один раз нарисовать всё в матрице и всем понятно? Где хорошо, где плохо – это сразу видно, и не только руководителю, но и всем сотрудникам: и среднего звена, и самому сотруднику. Он понимает, почему у него премия меньше стала или больше. Отношения работодателя и сотрудников стали более прозрачны. В недалеком прошлом возникали конфликтные ситуации, мол, почему вот такая зарплата – сейчас всё в матрице нарисовано, тут я ничего лишнего у вас не забираю.
И, фактически, все разговаривают на одном языке. Мне даже это более важно. Всё идёт в одном формате, и так оно проще. Нередко много разговоров уходит на посторонние темы, а тут всё чётко. Поэтому говорим, видим и думаем. Изменения в компании, я считаю, налицо!
Вопросы участников конференции
Какие показатели у Вас улучшились после внедрения GOAL-технологии?
Это смотря какие цели вы ставите перед собой при приобретении данной системы. В начале пути, мы посчитали и ужаснулись, сколько у нас резервов – получалось 57% по всей компании. А где дополнение брать? Как внедрение идёт: сначала считаем, что раньше было – три месяца взяли и посчитали. Оказывается, порядка 40% роста можно было делать! То есть надо, чтобы сотрудники дальше так работали. И они тоже ужаснулись, что придётся на 40% больше работать. И вот этот период был сложный, прежде всего, психологически.
А какой период адаптации?
Где-то полгода. За это время, наверное, 20% сотрудников от нас ушли. Мы посчитали, они посчитали, и мы увидели, что либо мы производительность увеличиваем и работаем, либо не увеличиваем и уходим. Отчасти, конечно, и хорошие сотрудники там были, которые посчитали, что им свобода дороже. А остальная масса уже показывала по эффективности – вот как мы с вами говорили: 50% — уже ты нам не интересен.
Я надеюсь на светлое будущее с GOAL-технологией. Мы работаем с ней уже шесть лет, я как руководитель доволен. Решаются задачи и по управлению, и по оплате, и по мотивации сотрудников. Есть, конечно, много разных программ, но меня она привлекла своей универсальностью и простотой. И внедрять, честно говоря, достаточно просто.
Существуют ли какие-то показатели, которые увеличивают планы в течение года?
Я фактически все показатели устанавливаю один раз в год, а потом уже идёт корректировка. И мне показывают, что, мол, Олег Вениаминович, не так, давайте подкорректируем. И если есть объективные причины, мы понимаем, что это действительно надо подкорректировать. Задача ведь руководителя состоит в том, чтобы компания работала на 100%. Если она работает, допустим, на 150% — это тоже плохо. Ведь если будет большой рост, то с ресурсами можем не успеть. Задача как раз-таки сделать так, чтобы компания работала на 100%. Поэтому мы устанавливаем планы один раз в год, а дальше только корректировки.
Насколько мой вклад зависит от планового показателя? В процентах, пожалуйста.
Если по показателям, то я уже объяснил. Или здесь вы имеете в виду премию? 1% — это совсем плохо. Мы линейно зависим. Там график устанавливается один раз, матрица такая. Ставится от одного. Вот 1% у нас есть премия – это, условно, 150 рублей. И, значит, 150% — это 15 000 рублей – условно, опять-таки. И всё, она сама считает. При 100% – 10 000 рублей. Кстати, у нас сначала была не линейная, а какая-то такая “зюка”, то есть чем больше, тем хвостик загибался. Вы сами регулируете, это программа позволяет сделать. Но как-то, по опыту достаточно продолжительному, я понял, что лучше прямая.
Если сотрудник выполнил 160%, он всё равно получит 150%?
Да, конечно, потолок есть. Но, видите ли, когда планы рассчитываются, это видно. По статистике сначала смотрим, анализируем и потом уже считаем.
Есть ли проблема намеренного завышения оценок сотрудников их руководителями с целью повышения общего показателя?
Да, есть, конечно. Сейчас расскажу, как боремся. У линейных руководителей есть и другие руководители — я, например. Если я вижу, что он этим балуется, – необъективно ставит своим подчинённым положительные, высокие оценки – я ему просто ставлю оценку ниже, то есть у него зарплата меньше становится. У руководителя есть такой показатель, как «Оценка мотивации» в стандартах. И там я пишу в комментариях: «Почему у того сотрудника планы вот такие, факты у него до планов не дотягивают, но по оценке он у тебя прям такой золотой? Ты тут, как бы, сам зарплату меньше получишь».
Кто занимается внесением плановых и фактических показателей? Например, доход или количество обработанных документов.
Я, конечно, всё сам вносить не могу, есть ответственные сотрудники. Если это денежные показатели, то это бухгалтерия вносит, главный бухгалтер.
То есть они заходят в программу как администраторы?
У них там есть табличка с показателями, по электронной почте приходит уведомление, что нужно заполнить такой-то показатель. Они пишут цифру, там, 300 000 рублей – доход подразделения. Записали. И потом ещё какие-то – дебиторка, например. А можно сделать так, что она, допустим, из 1С выгружается в нужном csv-формате. То есть тут, как бы, «перекрёстное опыление» идёт. Бухгалтерия, в основном, на 80% свои данные дают, потому что это финансовые данные. Есть там с весом и без веса статистические показатели. Также там есть ответственные за планы и есть ответственные за факты. Планы — это я в основном один раз в год сижу и думаю, что там, да как. А вот факты уже вносятся сотрудниками, каждый вносит по своему показателю. И не обязательно в свою матрицу сотрудник их вводит сам, потому что он может нарисовать себе какие-то неточные данные, которые повысят его зарплату. Такого нельзя допускать.
Так не каждый сотрудник изменения может вносить?
Все сотрудники вносят. Вот даже в Кызыле, за пятьсот километров, он может внести факт другому сотруднику. Доволен он или недоволен работой, или ещё что-то там. Но это не может повлиять на зарплату.
А как вы управляетесь с показателями?
Сейчас у нас очень мало показателей осталось. В начале пути, когда я приобрел систему, то думал, что вот, сейчас начнётся — всё посчитаю. Наделал столько показателей… а ведь всё надо администрировать. То есть считать, где-то брать. И выяснилось, что, наверное, половину показателей я не могу посчитать. И нет сотрудника, который ответственен. А хотелось бы. И потом я определил для себя, что всё знать необязательно. Надо знать отклонения. Руководитель работает по отклонениям. Если всё хорошо на 100%, то всё. Если в большую сторону или меньшую сторону, тогда надо посмотреть, почему – и в ту, и в другую. И тогда проанализировать и принять решение. Поэтому показателей много не надо. Надо оптимальное количество.
Я не про количество. Я про то, как заставить сотрудника заполнять показатели.
Я понял. Он, если не внёс показатель, значит, зарплату не получит. Надо знать, с каким рвением они их заполняют. Потому что это его деньги, его зарплата. Да, раньше: «Где твой отчет, ай-яй-яй?». Сейчас не надо. Нету отчёта – ну, и крестик ставим красный – всё, задача не принята. Кроме этого, если сотрудник не заполнил свои данные, то потом подразделение получит меньше денег по совокупности. Значит, его сразу коллектив начнет воспитывать – не я его воспитываю, а коллектив.
А для сотрудников, у которых нет компьютера как? Они демотивированы?
У нас у всех есть компьютеры. Поскольку мы занимаемся как раз таким делом, что все сотрудники связаны с компьютером. Например, в подразделении компьютер на два-три человека, то есть это линейные менеджеры, они приходят по очереди, а заполнение занимает полчаса в неделю.
Уборщицу поощряете?
Уборщицу – нет, не поощряем, у неё оклад. Хотя смысл есть. Можно любого посчитать сотрудника – хоть дворника, хоть кого – хорошо метёт площади, там, и всё такое. В стандартах можно установить, хорошо он это делает или плохо. Это универсальная система, она позволяет это делать.
Почему разные премии?
У нас по категориям разделены: A, B и C. A – это руководители, B – это линейные сотрудники, которые, допустим, работают с финансами. С – это офис-менеджеры, которые офисные работники. У одного, допустим, руководителя – 20 000 рублей, у B-категории, там, 10 000 рублей, пускай, а у С – 5 000 рублей. Примерно по такому критерию. И они все систематизированы, есть положение о премировании (приложение №1).
Каково соотношение оклада и премии?
30% – оклад, а 70% – это такая, переменная. Можете и по-другому считать: 60% на 40%, например. Можно вообще оставить для премии 10%. Но это будет слабо мотивировать сотрудника.
При каком минимальном количестве людей в организации можно внедрять систему?
Да её везде можно внедрять, и там не важно, какие цифры.
Например, три человека?
Видите ли, если вы можете управлять тремя людьми в формате «вы сказали – он сделал», и это вас удовлетворяет, то это нормально. Потому что есть административный ресурс для внесения показателей. Образно: вы выдаете сотрудникам зарплату, смотрите на потолок и говорите: «Вот тебе 10 000 рублей — да, ты всё выполнил». Ну, а я не знаю, честно говоря, не считал. Вот у нас пятьдесят человек в организации. Человек может управлять 7-9 сотрудниками. Если больше, то уже сложно. Наверное, ориентироваться надо на этот показатель. То есть с десяти уже точно можно начинать.
Когда вы говорили об оптимизации, вы имели в виду описание процесса?
Да. Потому что смотрите: сколько может составлять продажа, допустим, продукта? Один пришёл, за пять минут продал, другой – ему и года не хватит. Поэтому посчитаны статистические показатели. В тёмном прошлом что-то делаешь, и вот эта была статистика посчитана, и примерно определено, сколько на продажу уходит времени. И, соответственно, когда я рассчитывал, что делать в весах, то сначала прошёл через бизнес-процессы. Сотрудник посчитал – есть 168 часов, вот, есть таблица, история. И 80% было примерно стандартных, а 20% я на нестандарт оставил, то есть на SMART-задачи, которые будут появляться. Поэтому 80% — это стандарт в любом бизнесе, наверное. Если это меньше, то, видимо, плохо это. А 20% — это такая вот «текучка», которая появляется сегодня или завтра.
Местонахождение работников, скажем, категории B (линейные сотрудники) не влияет на их показатели?
Фактически, да, не влияет. Мы поговорили про премию, что она должна быть одинакова для всех и, соответственно, показатели – они могут только отличаться планово, больше или меньше – по региональным особенностям. Всё остальное надо делать одинаковым, справедливым для однородных сотрудников. Я так думаю. Можете по-своему настроить, это возможно.
Какой процент занимает у вас фонд оплаты труда от оборота?
Я считал этот показатель. Примерно 30-35% идёт на ФОТ. У нас есть ещё поставщики, которым мы оплачиваем работу, там есть налоги и рентабельность – денежки, которые должны оставаться учредителю, который может использовать их на развитие. Это не я считал, но я стремлюсь к этому. Иногда бывает 37%, но пляшет где-то от 30% до 35%, потому что меньше тоже нельзя делать.
Я так понимаю, GOAL-технология требует каких-то изменений в учётной системе. Какие проблемы были в бухгалтерском учёте?
Во-первых, некоторые данные никто толком не считал, а так, интуитивно. А когда начинали считать, то бухгалтерия, конечно, глаза открывала, мол, «а где я их возьму?», и другие сотрудники тоже. Я уже говорил, что показателей сделал ой-ой-ой сколько – сам испугался потом. Половину мы не смогли внести, потому что не знали, откуда их брать. А потом я понял, что нужно внедрять умеренно. Да и, скорее всего, обилие показателей вам не нужно. По ходу работы вы сами для себя определитесь.
GOAL-технология работает в условиях полной прозрачности. Специфика бизнеса такова, что не всегда руководители могут “раздеться”.
Согласен. Мы работаем “вчистую”, то есть зарплата белая, всё белое, в общем, все белые и пушистые. Поэтому здесь, видите, “раздевается” не только компания, но и сотрудник. Компания “раздевается”, потому что показывает все свои показатели, деньги. Вместе с этим, сотрудники видят только свои деньги, допустим, показатели по подразделению. А в другое подразделение они не зайдут и не увидят. То есть идет сегментация.
В то же время “раздевается” и сотрудник. Почему? Потому что он становится открытый для руководителя. Если он сделал что-то – в программе сразу видно. Даже если он где-то находится далеко, всё равно хорошо видно “голого” сотрудника: какие он себе пишет SMART-задачи, какие руководитель даёт — картина становится открытой.
Я пришёл к выводу, что нужно открыто работать, потому что это проще руководителю. Часто сотрудники думают, что если у них есть трудовой договор, значит всё есть – это ведь и обязанности. А если обязанности есть, то они в виде показателей здесь идут. В трудовом договоре идёт ссылка на эту программу, что мы ставим планы, факты, оттуда и зарплата идёт. И что в определённый промежуток времени сотрудник должен отчитываться.
Не могли бы вы рассказать, с чем сталкиваются сотрудники при внедрении в систему?
Вот это как раз и весело, и грустно. Как только что говорили про “раздевание”. Компания-то разделась, то есть готова была к открытости. И казалось, что и сотрудники готовы. А когда они открылись и увидели, что у них там всего лишь 57% результативности, а есть резервы ещё на 40%. Тогда все поняли: надо доработать ещё на 40%, потому что всё посчитано по бизнес-процессам, и есть, так сказать, фактор роста производительности труда. И началось… Одна категория сотрудников ярко выражала своё негодование, другие — смотрели, что будет дальше. Примерно процентов двадцать возмущались – я им рассказывал, показывал, объяснял. Вроде как мы удалённо, то есть в Сибири где-то – там у нас культура немножко… здесь, в Москве, может быть, попроще. То есть потребовалось поднимать культуру народа до уровня программы.
Честно говоря, программа элементарная. Вот сейчас я сотрудника беру. Он садится, показатели есть. Я ему ничего не объясняю, чего там, откуда ты деньги будешь брать, что будешь делать – садится за компьютер, матрица есть – всё. Наставника какого-нибудь посажу, ну, сотрудника того же. «Как у тебя зарплата считается?» — всем же интересно, откуда. Так он разбирается, не какая у него зарплата, а сразу с показателями. Дальше сотрудник уже глядя на эти приоритеты, сам начинает отстраивать свою систему работы. Примерно так.
Как высчитываются показатели с учётом отпуска?
Допустим, человек пятнадцать дней был в отпуске, пять дней всего работал. Но клиенты – это у нас долгосрочные договора. Естественно, мы клиентов должны обслуживать, в отпуске сотрудник или нет. Есть замена. А тем, кто его замещает, идёт компенсация – у нас бюджет-компенсация называется. За это оплачиваются дополнительные денежки. Или я могу ему какой-то плюс к оценке добавить, вес задач подкорректировать. То есть это тоже регулируется.
GOAL-технология – это упорядоченная система. Однако со временем меняются веса, меняются показатели и так далее. Как преодолевать привычку сотрудников к старым порядкам и закономерностям?
Преодолевается так. Жизнь-то меняется, то есть новые услуги внедряются, и их тоже надо продвигать, объяснять. Главное ведь – сотруднику показать, откуда это берётся, и как это всё получается. Вот здесь у тебя показатель появился, ты берёшь вот это отсюда, сделаешь сюда бизнес-процесс и, в конечном итоге, получаешь результат вот такой. Всё, понимаешь? Теперь это твоя задача. Если показатели нормально объяснить – откуда что берётся, а не просто, потому что я хочу так – тогда порядок. А это надо для компании.
Спасибо вам за то, что хорошо слушали.
Олег Ихочунин, директор группы компаний «Гарант-Сервис» г. Абакан, Россия, www.garant.ru
