Интервью KPI-DRIVE, 19 декабря 2014 года
Управление и мотивация по KPI в сети салонов связи и электроники
Анна Владимировна Фролова — собственник и директор по развитию компании «АЛЛО», г. Петропавловск-Камчатский, Россия.
Род деятельности: розничная реализация цифровой электроники.
Год начала сотрудничества: 2009 г.
Сегодня мы поговорим об опыте внедрения KPI-управления в сети салонов связи и электроники, и об этом нам расскажет Анна Владимировна Фролова ‑ собственник и директор по развитию компании «АЛЛО», которая ведет свою деятельность в Петропавловске-Камчатском. Система KPI-Drive используется в данной организации на протяжении пяти лет.
‑ Анна Владимировна, расскажите, пожалуйста, как зародилось Ваше предприятие?
‑ Наша компания началась с очень простой идеи – с телефона. Изначально перед нами стояла простая задача: заработать на квартиру. Это был маленький семейный бизнес, когда молодая семья хотела вырваться из нищеты, выйти в люди и доказать, что она что-то может. В конце концов, планировалось появление детей, которых надо было содержать, поэтому мы и рискнули. Причем телефоны были отнюдь не первой нашей попыткой, но наиболее удачной.
Предприятие началось с небольшого квартирного бизнеса. При этом за два года он более или менее организационно выстроился и содержал в себе, как я сейчас понимаю, многие необходимые элементы. Дело доходило до того, что мне лично звонили из Роспотребнадзора, из каких-то санитарных служб, а когда узнавали, что это обычный маленький бизнес на квартире, все очень удивлялись, и диалоги прекращались.
Зато в то время к нам на квартиру, расположенную в самом удаленном районе, через сугробы и заносы, покупатели ехали со всего города. Так что к моменту официального открытия магазина, когда мы, наконец-то, перешли на серьезные рельсы, мы были уже известны.
‑ Вы как-то упоминали, что свой бизнес начали с 20 тысяч рублей…
‑ Совершенно верно! С этой суммой мы смогли начать лишь маленький квартирный бизнес. Ее хватило только на пять или шесть сотовых телефонов.
‑ А что сегодня представляет собой Ваше предприятие?
‑ Сейчас компания «АЛЛО» ‑ это чуть меньше 30 салонов в трех главных районах Камчатского края (ил. 1-2). В другие мы только начали выходить, но, на самом деле, это не является нашей самоцелью. На данный момент мы ‑ лидеры на розничном рынке Камчатки. У нас есть бренд «АЛЛО», под которым реализуется цифровая электроника, а кроме него ‑ монобрендовые салоны «МТС», «Мегафон», «Билайн», «Samsung» и «Tele2». То есть торговых марок у нас много. Следовательно, все эти компании являются нашими партнерами, причем мы общаемся вплоть до их первых лиц.
У нас есть еще один бизнес, который вырос из другого проекта. Был опыт открытия большого спортивного магазина, из него потом появился бренд «Солдат Удачи», который действует по франшизе известной питерской сети. В настоящий момент он насчитывает четыре салона в разных концах города и очень интересен нашим потребителям. Это – так называемая «мужская» группа подарков – пневматика, ножи, аксессуары для спорта и туризма. Разумеется, и электроника в них тоже присутствует, но ‑ особенная, которая носит соответствующий характер.
‑ Скажите, а есть ли у Вас конкуренты по основному виду бизнеса?
‑ Я не могу сказать о конкурентах ничего плохого. Те из них, которые не федеральные, вообще были нашими друзьями. К сожалению, на сегодняшний день из представителей местного бизнеса конкурентов у нас почти не осталось. Есть очень мелкие, мы их знаем наперечет и в случае необходимости с ними общаемся. У федеральных конкурентов типа «Связной», «Евросеть», «МТС» мы учимся, а они – у нас. В общем, родилось такое взаимовыгодное сотрудничество.
‑ А с чего началось знакомство с KPI-управлением? Как Вы к нему пришли?
‑ Когда наша компания доросла до определенных размеров, и на определенном этапе развития мы поняли, что это уже далеко не семейный бизнес. Наверное, в то время у нас уже было салонов восемь в разных районах города, а это ‑ довольно серьезная сеть и многомиллионные обороты. Мы пришли к выводу, что наша предыдущая структура управления, построенная на принципах семейственности и товарищества, себя уже исчерпала, и нам надо учиться бизнесу по-настоящему. Тогда мы начали целенаправленно искать систему, с помощью которой могли бы действительно вести учет своих показателей. В первую очередь, мы искали новую систему оплаты труда продавцов и, главное, офисных сотрудников. До этого у нас была очень неплохая форма денежной мотивации, которую мы подсмотрели у конкурентов, развили и приспособили под свои нужды. Да, у нее было много хороших черт, но она не позволяла самого главного: сделать так, чтобы денежное вознаграждение зависело от планов внутри компании.
‑ Но Вы могли же остановиться на достигнутом результате?
‑ Нет, не могли, потому что нас бы «съели» конкуренты. Бизнес устроен таким образом, что ты жив, пока двигаешься и развиваешься. Поэтому пути назад у нас не было, нам все время перекрывали кислород федеральные сети. Вот они нас и заставляли двигаться дальше. Мы хотели жить и работать, а не закрываться.
‑ Как сегодня выглядит структура Вашей компании?
‑ Как классическая структура любой компании (ил. 3): у нас есть отдел розничных продаж, курирующий всю розницу, вспомогательные подразделения, весьма приличный склад, бухгалтерия, служба персонала, сервисный центр и довольно большой коммерческий отдел, представленный категорийными менеджерами. Каждый из них полностью отвечает за определенную группу товаров с момента введения ее в ассортимент и до продвижения.
‑ Почему Вы остановили свой выбор на системе KPI-Drive? Какие были для этого мотивы?
‑ Честно говоря, на тот момент вообще не было систем, подобных KPI-Drive, кроме зарубежных продуктов, очень дорогих и сложных. Они были неподъемными и по цене, и по пониманию. Грубо говоря, к ним надо быть готовым. А система KPI-Drive на тот момент нам пришлась по вкусу именно легкостью внедрения, реальной помощью со стороны непосредственно первых лиц компании «Целевое Управление» и лично Александра Литягина в обучении, объяснении и просто дружеском отношении. Мы ходили на тренинги, учились, всё узнали про KPI-показатели. Поэтому для нас это был заметный шаг вперед.
‑ Вы еще сыграли определенную роль для Вашего коллеги Дмитрия Кузнецова?
‑ Он ‑ наш последователь, который присмотрелся к нашему опыту внедрения технологии KPI-мотивации. Дмитрий ‑ единственный в Камчатском крае, кто перешел на управление по целям даже несмотря на то, что у него тогда был довольно сложный бизнес и неоднозначные районы: мы-то находимся в центре, а он – на периферии. Пример Дмитрия весьма показателен: система KPI-Drive применима везде, было бы желание.
‑ Каковы были цели внедрения системы KPI-Drive на тот момент, когда Вы начинали с ней работать?
‑ Во-первых, выстроить структуру компании.
Во-вторых, научиться достигать определенных целей. Когда мы ехали на KPI-школу, то даже не думали, что все настолько серьезно. Мы искали иную систему оплаты продавцов, а привезли новую систему управления компанией (табл. 1).
Цели внедрения KPI-управления |
|
Табл. 1. Цели внедрения KPI-управления
‑ По сути, изначально Вы хотели решить проблему с продавцами?
‑ Да, изменить систему оплаты их труда. Нам показалось, что старая схема себя уже изжила. Я точно помню, что уже в момент чтения публикаций на сайте компании «Целевое Управление» на меня произвели впечатление именно возможности системы KPI-Drive в виде обратной связи, оценок, комментариев и определенная прозрачность всех процессов.
Тогда мы еще не представляли, к чему все это приведет, поэтому и поехали учиться. Да, наверное, без KPI-школы мы сами эту технологию не внедрили бы.
‑ А кто поехал учиться вместе с Вами?
‑ Наш коммерческий директор. Приехали вдвоем, неделю провели в Москве. Тогда мы очень близко познакомились со всей системой KPI-Управления, а уехали с почти готовым решением. Уже потом в нашей компании все пришлось неоднократно перелопатить и переделать, но фундамент был заложен тогда, в Москве.
‑ Какие цели Вы еще преследовали?
‑ На тот момент никаких особых целей у нас не было. Они возникли позже, в процессе внедрения.
‑ Как происходила адаптация сотрудников к новой системе управления (табл. 2), как они ее встретили? Вы как-то раз привели такую цитату подчиненных: «Анна Владимировна придумала очередную «фишку», которая никому не нужна».
‑ Так получилось, что в нашей компании именно я являюсь новатором по всем системообразующим вопросам. Поэтому все мои начинания встречаются сотрудниками именно такой фразой.
|
Адаптация сотрудников к новой системе |
|
Табл. 2. Адаптация сотрудников к новой системе
‑ Как вы к этому относитесь?
‑ Я уже не обращаю на такие слова серьезного внимания. Любому человеку свойственно сопротивляться неким изменениям: по накатанной колее ехать легче… Да, очень тяжело кого-то заставлять что-то менять, особенно тогда, когда сотрудники не понимают, зачем им это нужно.
Для того чтобы легче пройти адаптацию к системе KPI-Drive, мы воспользовались курсом онлайн-обучения и попытались заставить сотрудников его пройти, скорее даже рекомендовали, но был и момент «нажима». Увы, но мы столкнулись с тем, что учебный курс добросовестно учили не все, а как, например, в школе или институте. Был определенный процент сотрудников, которые с огромным удовольствием почерпнули для себя что-то новое. А вот большая часть работников, к сожалению, этот курс не восприняла. И что получилось в результате?
Сотрудники должны были отчитаться в том, что они прошли курс. Конечно, многие из них списали ответы друг у друга и получили соответствующие первоначальные оценки. Но не они мне тогда были важны, а сам факт изучения курса. И до сих пор, к сожалению, многие сотрудники не любят технологию KPI-мотивации, а, главное, они ее просто не хотят понять. Думаю, это какая-то общая проблема, и она никак не связана с системой KPI-Drive.
‑ И эта ситуация имеет место даже спустя пять лет?
‑ Да! Дело в том, что сотрудники меняются: одни увольняются, другие приходят. И если первой волне работников уделили огромное внимание в период внедрения системы KPI-Drive, и все они проходили обучение, то многим новичкам пришлось иногда «выплывать» самим. Может быть, проблема как раз в этом.
На самом деле, не бывает такого, чтобы все 120-130 сотрудников компании были на том же уровне понимания технологии KPI-управления, что и руководство. Думаю, это вполне закономерно, и с этим ничего не поделаешь.
‑ Можете рассказать о противниках внедрения системы KPI-Drive?
‑ Какое серьезное и грозное слово ‑ противники… А были ли они? Да, в том числе и в руководстве. Получилось так, что большая часть руководящего состава нашей компании оказалась нацеленной на внедрение системы KPI-Drive, а, главное, готова к изменениям. В конце концов, все противоречия были устранены, и мы получили карт-бланш на любые преобразования. И сейчас ни один наш топ-менеджер уже не представляет себе своей деятельности без этой программы, даже те, кто изначально был против внедрения системы KPI-Drive. Она стала базовым инструментом именно для руководителей!
Если говорить о рядовых сотрудниках и менеджерах среднего звена, то они, наверное, по-прежнему не видят большого толку от этого программного продукта. Но те, кто разобрался в системе KPI-Drive, кто услышали руководство, кто вообще по жизни занимают активную позицию, те видят свои выгоды и не считают, что она им мешает, а, скорее, наоборот, что она им помогает достигать поставленных перед собой целей. В том числе ‑ по личному обороту, зарплате и другим показателям. Есть также определенный процент сотрудников, в том числе ‑ обычных продавцов, которые не стесняются с помощью обратной оценки высказать свое мнение руководству, написать какие-то пожелания и инициативы. Всё это позволяет нам заметить таких сотрудников с точки зрения их перспектив.
‑ Рассмотрим KPI-матрицу коммерческого директора (ил. 4): расскажите о том, как она организована и как она у Вас работает?
‑ Эта матрица аккумулирует все ключевые показатели компании. Работает она просто: главное, что требуется от коммерческого директора – достижение определенных уровней даже не оборота, а валовой прибыли. И мы это хорошо видим по первым показателям. Из-за того, что эта должность относится к высшему руководящему составу, то роль оценки сводится к минимуму, даже носит формальный характер.
‑ Тем не менее, у нее есть свой вес!
‑ Теперь его уже нет. Буквально два месяца назад его убрали. В какой-то момент все вырастают до того уровня, когда уже нет смысла субъективно оценивать сотрудника. Он уже давно доказал, что работает так, как положено, а к делу относится принципиально.
‑ Отживший показатель?
‑ Да, в отношении матрицы именно коммерческого директора – да. То же самое касается и еще каких-то конкретных людей. В принципе, лишнего-то в матрице не должно быть. Всё остальное – это много технических показателей, но не таких информативных.
‑ В KPI-матрице коммерческого директора собраны основные финансовые показатели компании и, по сути, целостная картина управления…
‑ Да, в первых двух позициях – «Продажи компании» и «Валовая прибыль» компании в целом. Далее они разворачиваются, и мы видим картину по группам товаров, по направлениям деятельности и так далее.
‑ В оценке коммерческого директора есть комментарии (ил. 5). Интересно, по каким критериям Вы оцениваете этого сотрудника?
‑ По всем! В нашей компании коммерческий директор выступает там, на месте, как исполнительный директор. Она распоряжается, в том числе, и финансами. Поэтому очень важный показатель, насколько она грамотно ими пользуется. Коммерческий директор занимается организацией всех процессов во вверенном ей подразделении и, соответственно, во всем филиале. И, конечно, обязательно оцениваются какие-то инициативы и идеи. Например, куда мы будем двигаться дальше, как будет происходить интенсивное развитие, зачем нам поиск новых салонов – все это мы обязательно оцениваем. Ну а вес с оценки мы убрали потому, что общение у нас переросло в обмен мнениями и, скорее, в составление плана на следующий месяц. Несмотря на то, что вес у оценки коммерческого директора убран, привычка к такой переписке осталась, просто она перестала влиять на ситуацию.
‑ Тем не менее, оценка “Инициативность в продвижении, генерация идей” (ил. 5) имеет почти половину веса в оценке!
‑ Да, от него требуются идеи и новшества… Нам надо было выбираться из кризиса. Коммерческий директор ‑ ключевой человек в компании, и она видит, что можно еще предложить, что улучшить.
‑ Следующая матрица — салоны под руководством директора по рознице. Прокомментируйте, пожалуйста.
‑ Сейчас мы видим структуру наших салонов (ил. 6). Над этим подразделением есть директор по рознице, который подчиняется коммерческому директору. Под ней все салоны отвечают за главный показатель – за продажи компании. Соответственно, вес этого показателя, в отличие от коммерческого директора, которому она подчиняется, немного изменен, а акцент сделан именно на обороты, на выручку и продажи. Все-таки директор по рознице тоже влияет на валовую прибыль, тем более, что она в нашей компании многоструктурная. В нее входят не только маржа от продажи товара, есть и другие направления, на которые она может воздействовать. Например, на продажи SIM-карт. Их стимулирование повышает нам показатели по валовой прибыли в виде дилерского вознаграждения.
‑ Другими словами, этот человек несет огромную ответственность и под ним ‑ множество филиалов?
‑ У нас ‑ не филиалы, а салоны, отдельно взятые магазины. Да, у нас нет структуры по кластерам, но есть отдельный директор по рознице, на котором и лежит вся ответственность за данное направление. Есть сильные салоны, где работают опытные старшие продавцы, которые играют своеобразную роль промежуточных руководителей. Более серьезную иерархию мы не выстраивали.
‑ Не было такой потребности?
‑ На самом деле, система KPI-Drive не может отразить всех сложных взаимосвязей в коллективе, она отражает только одну линию. Никто же не исключает горизонтального взаимодействия. Например, одному из категорийных менеджеров подчиняются все монобрендовые салоны, а их не так мало, как вы видите, это и «Билайн», и «МТС». В итоге получается, что розницей руководят два человека, но ‑ с разных уровней.
‑ Обращает на себя внимание, что в салонах вашей компании ‑ высокая результативность. Всё так хорошо?
‑ Это был удачный месяц. Но так бывает далеко не всегда.
‑ А директор по рознице управляет этими салонами с помощью системы KPI-Drive? Это происходит удаленно? Или он в них присутствует?
‑ Он не может присутствовать в 30 салонах, даже если будет посещать по одному в день. Нет, конечно. Директор по рознице работает в офисе. Управление происходит в режиме онлайн (ил. 7), также используется телефонная связь и платформа «1С».
‑ В оценке директора по рознице Вы делаете акцент на организации рабочего процесса в подразделении и его инициативе?
‑ Да, инициативы могут исходить не только от коммерческого, но и директора по рознице. Многие из них рождаются «снизу». Почему? Дело в том, что у нас директор по рознице ведет по совместительству маркетинговое направление компании. У нее есть помощницы, но это уже ‑ горизонтальные связи, которые здесь не отразить. Выходит, что официально у нас отдела по маркетингу нет, но по факту он существует. И от них в первую очередь требуются именно инициативы, каким образом продвинуть товар, как его выставить, какие требуются рекламные акции и так далее (ил. 8).
‑ Продавец понимает, как сделать лучше?
‑ Да!
‑ Мы видим в матрице высокую оценку. За что Вы готовы поставить человеку «+2»? Александр Литягин говорит, такая оценка – это уже какой-то героизм…
‑ А я считаю, что ряд сотрудников нашей компании действительно так работает. Героизм – это полная отдача на работе. Не знаю, как в Москве, но, к сожалению, сейчас в регионах не так много сотрудников, готовых полностью отдаваться работе. У нас многих заставить трудиться очень тяжело. Не раз доводилось слышать о нашей компании такое: «Нет, в «АЛЛО» я не пойду устраиваться, там работать надо». Поэтому оценка «+2» стоит у тех сотрудников, которые в этом месяце действительно выложились по полной программе и сделали больше, чем им говорили, то есть проявили инициативу и взяли ответственность за коллег. У нас директор по рознице – девушка, которая выросла из продавцов, прошла через бухгалтерию. И только благодаря тому, что она постоянно расширяла свои полномочия.
‑ И сколько же лет у нее занял этот процесс?
‑ Боюсь ошибиться, но, кажется, лет семь.
‑ А вы можете привести конкретный пример героического поступка? Что это может быть? Переработка по часам?
‑ А как вам такое: за одну ночь суметь открыть новую торговую точку? Сейчас, например, у нас в течение суток открываются сразу два салона.
‑ Такие сжатые сроки?!
‑ Да, одни сутки! Согласитесь, это ‑ подвиг, когда для работы ночью привлекаются пять-шесть человек, и она руководит всем этим процессом.
‑ Как Вы можете прокомментировать оплату директора по рознице?
‑ У нас в компании ‑ расширенная система денежной мотивации. У нас действует «вилка» оплаты, которая зависит от результатов и отработанного времени. Причем последнее ‑ всего лишь часть денежного вознаграждения. Например, если говорить о квартальной премии, то она вообще от отработанного времени не зависит, потому что это поощрение за достижение конкретных показателей. Поэтому, даже если сотрудник отдыхал в течение квартала один месяц, он все равно получит премию в полном размере. У нас она считается от результативности. В том случае, если такой усредненный показатель за квартал не будет превышать 80%, то премии просто не будет. Но в данном случае мы видим, что месяц был удачным, и сотрудник хорошо поработал. У него будет премия по максимуму (ил. 9).
Замечу, что у нас перевыполнение планов стимулируется несильно. Мы не видим в этом ничего хорошего. Значит, мы поставили плохой план. Может получиться так, что мы заплатим за чрезмерное превышение показателей необоснованно, лишь только потому, что месяц или сезон был очень хорошим.
Посмотрите: базовая часть зарплаты у нас давно не менялась, цифры оставались зафиксированными, однако структурно вознаграждение работников постепенно росло. Его мы обеспечивали за счет премий ‑ именно за выполнение определенных параметров. И в случае каких-то сложностей, конечно, урезание произойдет как раз за счет этих дополнительных выплат. Но если мы все-таки умудримся выполнить минимально необходимые нам показатели, то, я думаю, ключевые сотрудники точно ничего не потеряют.
‑ В свете последних событий, вызванных колебаниями курсов иностранных валют, как Вы готовитесь к кризису? Будет ли Вам помогать система KPI-управления?
‑ Да, система KPI-Drive по-прежнему будет для нас актуальной. У нас ‑ многоступенчатая система оплаты труда, и вознаграждение персонала полностью зависит от достигнутых показателей. Конечно, все мы ‑ люди и понимаем, что сотрудникам надо на что-то жить, они должны получать определенную зарплату, которая не может снизиться до таких значений, когда теряется смысл ходить на работу. Думаю, что система KPI-Drive позволит нам удержаться в том фонде заработной платы, который мы изначально запланировали с учетом тех показателей, которых мы добьемся. И, может быть, нам даже удастся создать определенную «подушку финансовой безопасности». И вряд ли в нашей компании пройдут сокращения. Считаю, что в период кризиса система KPI-Drive нам однозначно поможет, потому как самая большая статья расходов нашей организации – это фонд заработной платы. Если же говорить о рознице, то здесь весьма большие расходы идут на аренду помещений. Но на нее мы повлиять почти не можем, а вот на фонд заработной платы – да.
‑ Возможности системы KPI-Drive ‑ Ваш основной рычаг?
‑ Технология KPI-управления позволила вывести результативность нашей компании ближе к европейскому уровню.
‑ Расскажите, пожалуйста, о KPI-матрице салона «Парус» (ил. 10).
‑ Матрицы почти всех наших салонов одинаковые, они не сильно отличаются друг от друга. В них присутствует очень много показателей: у нас ‑ разноплановый бизнес, мы продаем не только телефоны, а еще много чего. Обратите внимание на то, что в матрице есть много нулевых показателей. Они просто отслеживаются, и за счет этого сотрудники получают какие-то дополнительные премии, которые здесь необязательно рассчитываются. У нас товары делятся на группы A, B, C. В том случае, если в матрице отражается вес за продажи салона, например, по группе C, то тем самым мы даем понять нашим продавцам, что в первую очередь именно по этой категории мы ждем выполнения и перевыполнения плана.
‑ А как часто Вы вносите изменения в вес показателей?
‑ На самом деле, матрицы салонов давно устоялись. Например, на группе C вес был поставлен года два назад и с тех пор не менялся. Бывает, что становится иной структура матрицы, появляются какие-то вспомогательные параметры, которые нужно отслеживать, может поменяться расчет зарплаты. Но показатели продаж по всем группам товаров остаются неизменными.
‑ Насколько спокойно сотрудники воспринимают изменения показателей в матрице? Не возникает ли у них какого-то стресса?
‑ Возможно, он есть, но я об этом не знаю.
‑ Обратимся к стандартам салона (ил. 11).
‑ Они тоже давно устоявшиеся и остаются примерно в одном и том же виде на протяжении трех-четырех лет. Наши корпоративные стандарты расширенные и включают в себя много показателей. Например, у нас продавцы занимаются приемкой товара, значит, у них есть такая оценка: если они принимают со склада материальные ценности, то должны это делать грамотно, заполнив очень много бланков. Мы также работаем с операторами связи, что накладывает на нас определенные обязательства, которые находят свое отражение в стандартах.
‑ И о ней, и о следующей. В чем-то они даже пересекаются, потому что сотрудников оценивают разные службы. Поэтому оценки и не разделены. Я все время пытаюсь объяснить продавцам, зачем им учетная операция. Казалось бы, что там такого сложного? Тыкаешь по кнопкам в программе ‑ и все. Ан нет, мы работаем с операторами связи, и у нас серьезные договоры и ответственность, огромный пакет документации. Мы не можем в каждом салоне посадить по бухгалтеру, все операции такого рода выполняют продавцы. Потому-то у них и есть в матрице соответствующая оценка. Точно так же они и товар принимают, и выкладывают его на витрины, и отгружают его в другой салон, если это необходимо, ‑ всё это их обязанности. У нас нет маркетолога, который посетит за день 30 салонов и сам разместит товар. Так что у нас в салонах работают не просто продавцы.
‑ То есть они ‑ многофункциональные сотрудники?
‑ Да, это – одна из особенностей сетей. Поверьте, гораздо легче управлять одним большим супермаркетом, чем разрозненными салонами. Есть еще стандарты качества обслуживания посетителей, но это уже отдел по персоналу должен ходить по точкам и смотреть, как сотрудники общаются с покупателями, есть ли к ним претензии.
‑ Такие проверки делаются открыто или с помощью тайных покупателей?
‑ Оценку за выполнение стандартов обслуживания выставляет руководитель. Он может направить и «тайных покупателей», а потом выставить свою оценку.
‑ Вы уже так делали?
‑ Нет, пока только планируем. В нашей компании ожидаются серьезные изменения в оценках. Мы хотим часть оценок личных перевести на оценку подразделения в целом. Получатся своеобразные чек-листы. Вообще, в личных оценках есть свои плюсы и минусы. Преимущество заключается в том, что ты свое мнение передаешь напрямую подчиненному, а недостаток – в том, что ты иногда не позволяешь себе высказаться полностью, ибо боишься обидеть человека, понимая, что оценка повлияет на его зарплату, на его психологическое состояние. Кроме того, зачастую работа тех же компьютеров в IT-отделе зависит не от одного человека, а от взаимодействия нескольких сотрудников и даже ‑ служб.
‑ Это будут какие-то перекрестные оценки?
‑ Нет-нет, мы от них давно ушли. Мы намерены ввести безличностные оценки дополнительно к личным.
‑ Что означает показатель «Общее впечатление о салоне»?
‑ Это оценка высшего руководства компании – нас, двух собственников, и коммерческого директора. Наше общее впечатление может основываться на чем угодно, это очень субъективный взгляд на торговую точку и попытка руководства издалека высказаться о том, что оно думает о том или ином салоне.
‑ Здесь имеет место быть какой-то интуитивный момент?
‑ Конечно, но, в первую очередь, мы ориентируемся на цифры, насколько они нам нравятся, и на совокупность той информации, которую мы имеем.
‑ Расскажите, пожалуйста, каким образом в салоне организована оплата труда (ил. 12)?
‑ Многоплановая деятельность нашей компании находит свое отражение в системе оплаты. Мы не могли совсем отказаться от такого параметра, как процент от продаж: это такой ключевой показатель, который очень понятен продавцам, и он у нас носит личный характер. В разделе матрицы «Фонд оплаты салона» мы видим совокупные цифры всей торговой точки. Но на самом деле процент от продаж каждого продавца зависит только от его личных усилий. Потому как у групп товаров различные маржинальность, рентабельность, наценка, соответственно, на них установлен отличающийся друг от друга процент от продаж.
Далее: у нас еще есть две основные премии, которые начисляются только на салон и только при определенных показателях. Первая из них распределяется старшим продавцом, а появляется она в ситуации, когда весь салон достиг результативности в 90%, то есть выполнил план или добился очень хороших оценок. Эта премия делится между продавцами пропорционально отработанному времени на основе довольно объемных формул.
Вторая премия – она у нас вместо оклада. В нашей компании когда-то в программе «1С» на продавцов автоматически считался очень небольшой оклад. Потом мы его привязали к показателям. Эта премия значительнее той, о которой говорилось выше. Она стала существенной прибавкой к основной заработной плате в виде процента от продаж. Тем не менее, она считается только в том случае, когда салон достиг результативности как минимум в 80%.
Кроме того, эта премия начисляется каждому продавцу уже не по отработанному времени, а пропорционально личному вкладу в продажи. Сейчас она у нас претерпела очередные изменения и стала учитывать еще один показатель ‑ КПД продаж, отражающий активность продавцов. Это относительный параметр, который показывает, какой продавец продал больше за один и тот же промежуток времени, а сравнение идет в процентах. Они-то и являются главным показателем результативности конкретного сотрудника. Такая система позволяет учесть вклад даже тех работников, которые пришли в салон путем замещения на два-три дня, и мы иногда видим, что за это время в процентном соотношении они сделали очень много продаж.
‑ Может быть, в эти дни был хороший поток клиентов?
‑ Знаете, элемент удачи есть, но она не может повторяться всегда. Мы на практике наблюдали за одними и теми же продавцами, перемещая их из одного салона в другой. Оказалось, что они тащат за собой и покупателей, и выручку. Поэтому в розничном бизнесе роль хорошего продавца велика, ее не стоит недооценивать.
Есть еще премия старшего салона в виде небольшого процента от продаж, который назначается одному из продавцов, который действительно за салон отвечает. Дело в том, что старший салона вынужден выполнять очень много всяких обязанностей, следовательно, он теряет в продажах, и, соответственно, такие моменты ему надо как-то компенсировать.
‑ Он занят какой-то административной работой?
‑ Совершенно верно! Дальше мы рассмотрим матрицу такого сотрудника.
Если же говорить о «Фонде дополнительной премии старших продавцов», то это такое техническое вознаграждение, и оно касается отдельных салонов. У нас есть два больших салона, которые управляются одним администратором, и у него в каждом салоне есть еще по старшему продавцу. Но это ‑ исключение из правил.
«Премия салона за SIM». Начисляется дополнительно за продажи SIM-карт. На самом деле она ‑ личная, а в данный раздел мы пишем ее для того, чтобы нам самим можно было проанализировать фонд оплаты труда по каждому салону, а продавцы перемещаются из точки в точку.
‑ А зачем было внедрять показатель «Премия салона за SIM», если ее можно отнести к общим продажам?
‑ Нет-нет, это же именно премия, то есть здесь отражается, сколько денег выплачено. И она начисляется не за выручку от продажи SIM-карт, а за то, что нам выплатили операторы мобильной связи. Абсолютно отдельный источник поступления денег.
‑ Вы уже упомянули, что программа «1С» участвует в начислении зарплаты. Каким образом?
‑ Сейчас «1С» в начислении зарплаты уже не участвует, она только считает отработанное время и личный объем продаж, который потом попадает в систему KPI-Drive.
‑ Мы добрались до KPI-матрицы старшего продавца…
‑ Она почти полностью повторяет то, что есть в фонде. Отличие старшего продавца от обычного заключается как раз в процедуре распределения премии. Процент от продаж – единый, в некоторых салонах старшие даже и не получают его, а премии делятся по-другому. В любом случае какая-то часть премии уходит старшему продавцу, и остальное потом распределяется между остальными продавцами. Эта процедура происходит внутри салона и здесь ее не видно. И есть также премия непосредственно старшего салона. Во всем остальном она полностью похожа на KPI-матрицу рядового продавца (ил. 13).
‑ А еще Вы добавили штрафы, да?
‑ Причем ‑ всем. Штрафы и дополнительные выплаты отражаются в одной строке, которая есть у всех сотрудников. Это позволяет видеть все начисления и удержания, производимые вручную. Ну и штрафы прописываются там же.
‑ А из-за чего назначаются штрафы?
‑ Если, например, продавец вышел на работу без формы или забыл бейджик. У нас ‑ копеечные штрафы, всего 100 рублей, но они действуют! Перед нами не стоит задачи лишить сотрудника всей зарплаты, а лишь обозначить, что для компании важен тот или иной момент. Причем у нас существует такое положение: если нарушение не повторилось в течение месяца, то штраф снимается.
‑ По идее, все это можно было бы отнести к оценкам…
‑ Напомню, что у нас оценка ставится всей торговой точке, и если коллектив подводит всего один человек, то, к сожалению, страдает весь салон. Нет, штрафы мы назначаем тогда, когда оценки уже не помогают. При нашей сложной системе вознаграждения сотрудники не понимают, сколько точно они потеряли из-за того, что пришли без формы. И поэтому мы вынуждены были сделать еще и вот так. И сюда же относятся премии, например, за героический труд по открытию салона.
В KPI-матрице старшего продавца показатель «Активность личных продаж» введен совсем недавно, но он оказался очень информативным. Обратите внимание, что у продавца весь вес сосредоточен только в оценках. Сейчас мы меняем личные оценки, у продавцов мы вообще вес убрали и поставили его в «Активность личных продаж», тот самый КПД, и эта цифра переходит в результате на продавца. И мы, взглянув на структуру компании, видим, какие продавцы у нас более активные, какие – менее.
В общем, мы пришли к выводу, что оценки в отношении лично продавцов показали себя не очень хорошо: оценивает их старший салона, который делится паролем от системы KPI-Drive с подчиненными. И мы потом даже не могли понять: а кто же конкретно ставил оценки? Не исключаю, что продавцы делали их сами себе. Но это ‑ сложность системы KPI-Drive именно для розницы. Потому-то оценки и были убраны из матрицы, и мы перешли на абсолютные цифровые показатели. В результате мы детально оцениваем только салон, а фонд премии точки зависит от показателей. Активность же самого продавца влияет на ту долю премии, которая ему положена. Он может ее либо увеличить, либо уменьшить (ил. 14).
‑ Предлагаю поговорить о бухгалтере.
‑ Да, перейдем к офисным работникам. Их деятельность оцифровывать было несложно, даже скучно. По своей сути, это же все – вспомогательные службы, и я здесь не могу похвастаться какими-то особыми достижениями. Мы пошли по какому-то стандартному пути и постарались расширить оценки. Вы видите, что у бухгалтера вес оценок очень большой. Есть еще вес за выполнение поручений. И его зарплата носит более постоянный характер: она вроде и не окладная и зависит от общих показателей компании, хотя и не так значительно, как у продавцов или коммерческого отдела. Строка «Достижения всего офиса» относится к матрицам всех сотрудников подразделения без исключения, то есть к айтишникам, бухгалтеру, службе персонала и складу. А в поле «Заработали» есть строчка «Ежемесячная премия за выполнение доп.поручений (сверх-смартов)» (ил. 15).
‑ Это за какое-то перевыполнение плана?
‑ В системе KPI-Drive мы отказались от привязки SMART-задач к оплате или результативности. У нас этот механизм оказался неработоспособным. Возможно, мы просто неправильно им пользовались.
Мы пошли на эксперимент: эту премию сделали дополнительной. Таким образом, у каждого сотрудника есть возможность взять на себя дополнительные поручения, например, поучаствовать в проекте, который, может быть, не имеет прямого отношения к его работе, но дает возможность проявить себя. Вот за это достижение и начисляется дополнительная премия, причем ее величина известна заранее.
‑ И часто сотрудники проявляют инициативу?
‑ Увы, нет, и для нас это было неожиданно. Этот факт лишний раз подтверждает нашу теорию о том, что не надо строить иллюзий, будто система KPI-Drive заставляет работать всех сотрудников без исключения.
‑ Выходит, всё зависит от пресловутого человеческого фактора?
‑ Да, и он стимулирует работать лучше 10% или 20% сотрудников. Но они, как вы понимаете, выполнят 80% всей работы. А вот от остальных надо либо потихоньку избавляться, либо находить им другую работу. Совершенно очевидно, что они находятся не на своем месте.
‑ Вы говорите, что в Вашей компании приходится работать. Может быть, у них достаточно своих прямых обязанностей, и поэтому им сложно браться еще за что-то?
‑ Такое тоже может быть. Тем не менее, все равно есть часть сотрудников, которые всегда возьмутся за дополнительную работу. Такая возможность у них существует, цифра в матрице отражается, и она ‑ приличных размеров. Но все равно такая система мотивации пока не очень работает.
‑ Если вновь обратиться к матрице бухгалтера: она Вас удовлетворяет по оценке и учету?
‑ На самом деле – нет. Бухгалтеры (и не только они), не понимают до конца, почему у них зарплата должна зависеть от общих результатов компании. Хотя у нас, руководителей, обратная точка зрения. Да, они с удовольствием получают повышенную зарплату, когда результат у компании очень хороший, и очень неохотно расстаются с частью своего вознаграждения при обратной ситуации. И даже немного возмущаются.
‑ Выходит, надо взращивать некую культуру общей ответственности?
‑ Наверное, да. Я просто не знаю, как можно иначе оценить бухгалтера, у которого достаточно большой объем работы, а моя задача состоит в том, чтобы я в ее матрице все видела правильно.
‑ Что интересного в KPI-матрице директора по персоналу?
‑ Ничего особенного. Потому как эта матрица еще проще, чем у бухгалтера: основная зарплата зависит от результативности, а она в свою очередь складывается из продаж компании и чуть-чуть оценок. В данном случае опять сказывается человеческий фактор, так как все зависит от того, кто именно на этой должности находится. И все равно приходится учитывать KPI-матрицу. Одного человека надо стимулировать оценками и постоянно прописывать ему задачи, а другого ‑ не нужно, потому что в этом нет никакого смысла. Поэтому в этой матрице отражаются продажи компании, результативность и, опять же, премия, которая тоже зависит от выполнения планов (ил. 16).
‑ А если обратиться к KPI-матрице руководителя по закупкам?
‑ А вот она – гораздо интереснее, хотя и похожа на матрицу категорийного менеджера, потому что у них обоих главная задача состоит в том, чтобы обеспечить определенный уровень валовой прибыли и объема продаж. Эти два показателя неразрывно между собой связаны! Но в матрице руководителя по закупкам в весах отражаются особенности его работы: помимо того, что он является руководителем всех закупок и категорийных менеджеров, он еще и самостоятельно ведет самое важное для нашей компании направление – товарную группу A. Соответственно, на этих показателях и вес стоит больше, а на продажах и валовой прибыли компании в целом – меньше. Это и есть те показатели, которые нужно отслеживать. Главная же задача – это валовая прибыль всей компании! Поэтому у нас директор по рознице отвечает за оборот, а руководитель по закупкам – за движение товара. И если вдруг будет снижаться оборот, значит, он должен постараться вытянуть показатель по валовой прибыли (ил. 17).
‑ Так ему надо быть немного предсказателем…
‑ А как же! Вот он и предсказывает, и воздействует на показатели. И, исходя из них, мы строим свои финансовые планы.
‑ Что Вы можете сказать о KPI-матрице менеджера по закупкам?
‑ Он является подчиненным директора по закупкам и курирует товарную группу E.
‑ В этом есть какое-то отличие?
‑ Да, по группе E матрица не совсем стандартная. Остальное – все то же самое, что и у других: продажи по направлениям, валовая прибыль, оценки. Только немного меняются веса между этими показателями в зависимости от того, что нам нужно больше (ил. 18).
‑ Смотрю, Вы везде ставите инициативность в продвижении группы товара, то есть вам интересно мнение всех сотрудников?
‑ Так это же матрица категорийного менеджера! Он отвечает за все – от закупки товара до момента его продажи. Он также должен отслеживать остатки по браку, сервис и группу товаров б/у. Поэтому в матрице и есть нулевые показатели, но они носят информативный характер.
‑ Мы подобрались к KPI-матрице руководителя склада…
‑ Это наше техническое подразделение. В свое время работники склада были завязаны на сдельную оплату труда: чем больше товара они принимали и перемещали, тем больше получали. Но мы от этого ушли, перевели их на более стабильную оплату, которая теперь зависит у них только от продаж компании и от того, как их работу оцениваем мы, руководители. На самом деле, у нас продажи в компании все равно варьируются от 80 до 110% от намеченных параметров. Следовательно, их зарплата не может в разы упасть из-за того, что план не выполнен (ил. 19).
‑ А лишь на 15-20%?
‑ Даже меньше, потому как на оплату труда работников склада падение продаж воздействует меньше. Им важнее, как руководители оценивают их работу. Поэтому и оценки здесь сильнее. Тем не менее, премия за выполнение компанией основного плана у них тоже есть.
‑ Какие трудности возникли в Вашей компании при внедрении системы KPI-Drive? Как Вы с ними справились?
‑ Определенные трудности, связанные с внедрением, есть у любого проекта, и система KPI-мотивации – не исключение. На мой взгляд, главное – понимать, что такое внедрение. Система KPI-Drive – это всего лишь программа. Ни один подобный продукт не будет работать без вложенной в него информации и без понимания, каким образом он работает. Технология Александра Литягина ‑ это механизм, позволяющий оцифровать и зафиксировать то, что компания уже имеет. Если же ничего нет, то это надо создать. Так получилось и у нас: на момент внедрения системы KPI-Drive в нашей компании не было четко выстроенной структуры, не было понимания, кто кому подчиняется и за что отвечает. Хотя и склад, и бухгалтерия, и служба персонала действовали.
Сейчас серьезных трудностей нет, только текущие вопросы.
‑ Наверное, удобно внедрять KPI-систему «с нуля», когда основа компании только-только выстраивается?
‑ Это ‑ идеальная ситуация, но, к сожалению, большинству мелких предпринимателей, когда они только начинают свой бизнес, не до этого. Они просто недооценивают важность этого процесса. Нам тоже пришлось в свое время не только структуру компании построить, но и научиться планировать, прогнозировать, на что, безусловно, потребовались время, знания и дополнительное обучение. Сложность была и в том, что у нас не было полноценной поддержки со стороны всех руководителей компании, имели место кое-какие разногласия, которые пришлось преодолевать. Внедрение системы KPI-Drive у нас происходило силами одного-двух человек. Но этого вполне хватило, чтобы проект стал живым, чтобы он заработал.
Кроме того, мы не хватались за все сразу, не пытались оцифровать всю компанию целиком. Мы начали с десяти самых ключевых объектов, потом действие технологии KPI-управления расширили на офис. И лишь два года назад, уже имея значительный опыт работы в системе KPI-Drive, мы полностью оцифровали салоны. Это легко было сделать, потому что к этому времени мы уже хорошо понимали возможности системы KPI-Drive и действие ее механизмов. Сейчас у нас каких-то особых сложностей нет. Возникают, конечно, какие-то текущие вопросы, которые мы решаем с IT-отделом компании «Целевое Управление», где нам всегда идут навстречу, пытаясь что-то изменить, поэтому с ним работать комфортно.
В нашем новом проекте в Крыму я все делаю именно «с нуля». Получается легко и просто!
‑ Если говорить о результатах управления по целям (табл. 3), то какие достижения есть у Вашей компании?
‑ Я могу процитировать слова одного из молодых сотрудников нашего нового подразделения в Крыму, которые ярко характеризуют результаты полностью удаленной постановки бизнеса «с нуля». Тогда я открыла ему систему KPI-Drive и показала: «Вот ваше место». А он посмотрел на монитор и, увидев всю структуру компании, тут же сказал: «Я даже и не знал, что попал в федеральную компанию!».
Почему я говорю, что внедрение KPI-мотивации лучше начинать «с нуля» и производить со вновь пришедших сотрудников? Благодаря системе KPI-Drive, они сразу себя почувствуют частью команды. Признаюсь, что на первом этапе запуска проекта в Крыму у меня не было планов внедрять систему KPI-Drive, а лишь через 3-4 месяца. Это теперь я понимаю, что такое мнение было ошибочным. Мы оперативно переделали технологию управления по целям под этот проект и очень быстро внедрили. Система KPI-Drive была принята сотрудниками «на ура»! Они были просто в шоке от того, насколько все прозрачно, понятно, что никто от них не скрывает показателей, которые компания достигает, включая валовую прибыль.
|
Результаты в управлении целями (KPI) и качеством |
|
Табл. 3. Результаты в управлении целями (KPI) и качеством
‑ Другими словами, когда сотрудники с самого начала работают с системой KPI-Drive, ‑ это хорошо?
Да! При этом важно, что сопротивления не было вообще как такового. Поэтому я рекомендую обратить внимание на систему KPI-Drive совсем молодым компаниям или тем, кто открывает новые подразделения.
‑ А благодаря чему сотрудники увидели себя частью системы?
‑ Они увидели всю ее структуру. Во многих компаниях, чтобы узнать понять ее архитектуру и взаимосвязи, надо подняться на уровень офиса. Мы же открыли для сотрудников всю информацию о компании и в итоге получили очень важное преимущество в виде обратной связи. Зачастую в комментариях к оценкам появляются интересные идеи и суждения о работе отделов. Так что можно вообще не делать вес на оценках и исключить их влияние на оплату труда. Зато очень важно, чтобы у сотрудников сформировалась привычка описывать события и оценивать кого-то, в первую очередь – себя. Эх, если бы школьные педагоги учили детей оценивать себя, то, наверное, и система KPI-Drive нам не понадобилась бы! Привычка оценивать работу других через себя взращивается годами. И сейчас только единицы сотрудников способны к такому. Поэтому сопротивление при внедрении технологии KPI-управления неизбежно. Оно будет всегда, просто не надо его бояться и на нем зацикливаться. Зато выгоды от внедрения системы KPI-Drive с лихвой окупают все усилия. Сейчас мы даже не представляем, как мы работали бы без технологии KPI-мотивации!
Приведу характерный пример. Пока у меня крымский проект не появился в системе KPI-Drive, было ощущение, что его нет. Но как только он стартовал, то реакция оказалась весьма бурной. В нашей камчатской компании все говорили: «Вау! А что, мы открылись в Крыму? А что это за проект?». И часть сотрудников тут же влились в процесс: «Мы тоже хотим помогать!». Система KPI-Drive стала инструментом объединения людей.
‑ О таких результатах еще не приходилось слышать!
‑ Выскажу свое субъективное мнение: результаты внедрения системы KPI-Drive, которые измеряются цифрами, я бы назвала вторичнымы. Главное – это объединение людей и анализ работы друг друга. Их никакими цифрами не измеришь. И эта прозрачность системы принесла нашей компании большие выгоды.
‑ Система KPI-Drive стала инструмент корпоративной культуры?
‑ Да!
‑ Вы как-то говорили о том, что система KPI-Drive воспитывает в людях честность…
‑ Это по поводу цифр. Не секрет, что многие люди приходят на работу отсидеться, сделать вид, будто они трудятся. Но KPI-Drive не обманешь. С оценкой результатов таких сотрудников возникают большие проблемы, потому что тяжело оценить то, чего нет. Им приходится что-то выдумывать, как-то изворачиваться. Гораздо легче начать выполнять свои обязанности. Или уволиться. Когда о нашей компании говорят, что у нас надо работать, это высказываются именно такие сотрудники. И я даже рада, что о нашей компании бытует такое мнение.
‑ Какие изменения произошли в оплате труда сотрудников после внедрения системы KPI-Drive?
‑ Технология Александра Литягина – это беспрецедентная возможность анализа фонда оплаты труда. Система KPI-Drive для нас стала программой управления заработной платы. Потом уже бухгалтеры рассчитывают, удерживают. Здесь ни налоги не показаны, ничего, это цифры по начислениям. И у нас все сотрудники знают, что цифры, отраженные в системе KPI-Drive, ‑ это предварительный расчет зарплаты, и они еще подлежат утверждению, а при определенных условиях могут быть изменены. У руководителя должно быть такое право. Поэтому мы и держим ФОТ в определенных параметрах, несмотря ни на какие кризисные года. В некоторых случаях мы его немного понижаем или чуть-чуть повышаем, но в среднем по году мы держим его стабильным. Такая политика позволила нам пройти сложный для нас 2010 год, когда наша отрасль испытала в полной мере последствия кризиса, когда рушилась «Евросеть», когда на рынке сотовых телефонов вообще были проблемы, когда началась свистопляска с ценами. У нас тогда фактически отсутствовала маржа, мы продавала дешевле, чем покупали. Но благодаря тому, что мы жестко контролировали ФОТ, мы смогли довольно продолжительный период держать компанию «на нуле», а в следующие шесть месяцев резко рвануть вверх по всем показателям. И этот самый «ноль» мы держали не просто так, а «чистили» расходы (табл. 4).
|
Результаты в управлении оплатой труда |
|
Табл. 4. Результаты в управлении оплатой труда
‑ Да, бывают такие периоды, когда нужно потерпеть и побыть «на нуле»…
‑ Совершенно верно! Перед нами стояла задача: быть не «в минусе», а именно «на нуле», потому что в таком состоянии компания может существовать бесконечно долго. И мы этот «ноль» держали. Зато через полтора года после выхода из кризиса наша компания сделала потрясающий рывок вперед. Мы фактически удвоились! И любой кризис мы воспринимаем как вызов, как новые возможности, как повод для оптимизации ресурсов. В хорошее время очень тяжело заставить себя мыслить креативно.
‑ Когда Вы открывали филиал компании в Крыму, Вы еще не знали, что грядет кризисная ситуация?
‑ Мы догадывались, что кризис будет, и весь год готовились к нему. Весь вопрос состоял в том, когда он точно возникнет и по какому сценарию пойдет. Вообще, мы ждали ухудшения ситуации с марта. Не только мы – весь бизнес готовился загодя к кризису.
‑ Согласитесь, это несколько необычно: зная, что будут трудные времена, Вы открываете филиал компании…
‑ У нас на тот момент были возможности для открытия. Так почему бы не вложить деньги в то, что мы умеем делать лучше всего? Не вижу смысла придерживать финансовые ресурсы, именно в кризис надо инвестировать еще больше.
‑ Вы уже упомянули, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность отдела продаж…
‑ К вопросу о достижениях: наши сотрудники теперь готовы к тому, что у них система оплаты нестабильная. Они не приходят трудиться за оклад. Конечно, нам приходится поддерживать определенный уровень зарплаты, он же должен как-то отвечать и рынку, и результативности сотрудника. Но то, что цифра меняется каждый месяц, а матрица двигается – это, я считаю, наше огромное достижение. Об этом сразу говорим всем новым сотрудникам, которые только-только приходят в компанию. Нравится им такое положение дел или нет, но они это принимают.
‑ А раньше не принимали?
‑ Да раньше такого и не было. Сейчас у нас меняется не просто уровень зарплаты, а ее расчет. Если я не нахожусь в регионе и не общаюсь с сотрудником по рабочим вопросам, то захожу в систему KPI-Drive, читаю оценки других работников, смотрю, какие у него показатели и зарплата. Я делаю для себя выводы, насколько она адекватна тем результатам, которые вижу. И вношу свои пожелания на следующий период.
Я считаю, что система KPI-Drive ‑ очень хороший и гибкий инструмент, и его надо брать на вооружение всем российским руководителям.
‑ Какие рекомендации Вы можете дать тем, кто собирается внедрять систему KPI-Drive? Что Вы можете посоветовать, исходя из своего опыта?
‑ Внедрять технологию KPI-мотивации с самого первого дня. Конкретно определить, чего вы хотите добиться, не хвататься за все цели сразу. Понимать, что система KPI-Drive является лишь инструментом. И вы можете начать с малого, например, только со SMART-задач или оценок, а потом систему постепенно дорабатывать. В этом заключается ее гибкость. Сотрудники, которые будут заниматься внедрением системы KPI-Drive должны быть уверены, что это нужно руководителю. И не надо бояться раскрыть финансовые тайны компании. Поверьте, на этапе, когда мы скрывали информацию, мы даже не догадывались, что конкуренты-то легко нас просчитывают (табл. 5).
|
Рекомендации коллегам |
|
Табл. 5. Рекомендации коллегам
‑ Вы говорили о том, что достаточно полчаса поработать в салоне, чтобы оценить его работу.
‑ Да, если полчаса утром или вечером поработать в салоне, то можно довольно точно определить его основные финансовые показатели. Коммерческой тайной должны быть ноу-хау, планы, какие-то действия, но финансовые показатели бесполезно скрывать, они все равно станут известными. Лучше из этого извлечь выгоду, увеличив их в разы.
Ну и самое главное: прежде чем организовывать других людей, начните с себя. У меня были попытки поставить руководителем человека, который не умеет себя организовывать. Бесполезная трата времени и ресурсов! Говоря категориями системы KPI-Drive, «оцифруйте» себя ‑ ставьте цели, а затем транслируйте их подчиненным. Если же вы начнете не с себя, а с бухгалтера…
‑ То рыба начнет гнить с головы?
‑ Да она просто уплывет!
И ‑ последняя моя рекомендация: станьте примером для своих собственных сотрудников. Не будьте «сверху», а явитесь именно примером. Так, по крайней мере, строится бизнес-модель в нашей компании.
‑ Спасибо за интересный рассказ! Он наверняка будет очень полезен и коллегам, и тем, кто только планирует внедрить систему KPI-управления. Вы позволите сообщить Ваши контактные данные, чтобы желающие могли обратиться к Вам с вопросами по поводу внедрения KPI-управления в своей компании?
‑ Да, конечно. Сейчас мне уже приятно делиться своим опытом. Наверное, в презентации и интервью не будет видно некоторых нюансов. Думаю, что на какие-то конкретные и практические вопросы мне будет легче ответить по электронной почте.
Е-mail: l7ar18.work@gmail.com (Фролова Анна Владимировна).
Беседовала Марина Ветвинская.
