Внедрение GOAL-технологии и системы оплаты по результату в компании «Космета Азия»

Мы имеем 8 офисов, начинаем выстраивать свою розничную сеть, но также у нас есть партнеры в различных городах Казахстана, а также в соседних странах. 

В прошлом году мы начали работать с GOAL технологиями, но основная причина, наверное, как у всех, кто пришел к GOAL технологиям, заключается в том, что хотелось бы унификации и единого подхода к оценке персонала. 

Это я уже говорил, что один из поставщиков проводил обучение, но внедрение у себя в компании частично. Мы начали работать с терминами теории, которые мы изучали, теперь они присутствуют в таблицах, целях, матрицах. Всё это произошло после того, как мы впервые были на семинаре у Литягина. Теория эволюционировала, и, на мой взгляд, она сейчас стала гораздо понятнее по сравнению с тем, что было в начале. После того как мы научились читать и анализировать данные в таблицах, мы с собственниками компании после обучения в Москве получили лицензию на программу.

Какие трудности у нас были при внедрении? После того как мы начали оцифровывать сотрудников, мы пришли к выводу, что для правильной оцифровки данных нам нужно было собирать информацию, которую ранее мы не фиксировали. Например, сколько товаров собирает заведующий складом, сколько доставок делает водитель и так далее. Мы что-то ввели, что-то заполнили, а что-то было уже в системе, но не поддавалось нужной форме отчетности. Мы начали собирать статистику, и таким образом оцифровали сотрудников.

Вторая проблема, которая возникла после определенного времени использования программы, заключалась в том, что матрицы, которые мы установили сотрудникам в начале, когда только знакомились с программой и пытались оцифровать данные, теряли свою адекватность. Их нужно было адаптировать под цели компании, и для этого был необходим постоянный контроль. Я так понимаю, что те участники вебинара, которые сейчас слушают меня, имеют какое-то первичное представление о терминах и теории. Возникли проблемы с соответствием матриц реальным цифрам. Понятно, что все данные, которые вносят люди, зависят от стадии внедрения, и всегда есть небольшой протест — это было ожидаемо. Но существовал некоторый разрыв между тем, как должно быть, и тем, как это воспринимали сотрудники. В результате недостаточного контроля в одном из наших офисов процесс адаптации программы не был завершен должным образом. Программа была адаптирована под процессы, которые существовали в офисе, и это стоит учесть тем, кто будет покупать программу.

Еще один важный момент: в некоторых офисах руководители имели определенные права на изменение плановых показателей. Эти права использовались для внесения изменений в планы, если происходили изменения в данных. Выяснилось, что изменения вносились без объективной причины, и в результате плановые показатели теряли свою адекватность. Соответственно, показатели по результатам не совпадали с реальной ситуацией, а взаимодействия между сотрудниками стали некорректными, потому что, условно говоря, не было целей и конфликтов по горизонтали. Таким образом, программа начала отражать текущую ситуацию с ошибками.

Еще был момент, когда мы ставили задачу перед сотрудниками пройти тесты на сайте. Сотрудники, у которых был хотя бы один подчиненный, должны были пройти тесты по всем блокам на сайте GOAL, с оценкой не ниже 900. Мы этот вопрос поднимали, и на мой взгляд, здесь также есть над чем работать, в том числе разработчикам программы тестов.

Все сотрудники были отличниками, хотя мне с трудом иногда удается набрать те же 1000 баллов. Если у вас осталась какая-то проблема, у вас есть техподдержка, и все решается достаточно быстро. Рекомендую вам использовать эту поддержку, потому что сотрудники, ответственные за внедрение, всегда могут получить консультацию или объяснение по теоретическим вопросам, что достаточно важно. 

Я сейчас покажу стандартные матрицы сотрудников, которые присутствуют в любой торговой компании. Я не могу сказать, что это окончательная версия, завтра, возможно, что-то будет меняться, поэтому записываем текущую ситуацию. 

Матрица операциониста. Основным вопросом по матрице было понимание нагрузки на сотрудника, то есть, как и что считать, а также из какого показателя мы получаем объективные данные. Понятно, что это либо скорость печатания, либо количество документов и строк. Мы научились это считать, и плановые показатели выставлялись следующим образом: мы брали статистику за последние два года, выводили среднее количество документов и строк, которые сотрудник напечатал за месяц, и ставили это как план — среднее значение.Специфика нашей деятельности такова, что присутствует сезонный фактор, и вне сезона нагрузка не всегда позволяет выполнить план. В сезоны же показатели могут быть перевыполнены. Те цифры, которые я специально не стал изменять, очевидно показывают корректность данного показателя. В этом месяце мы получили новые контракты с огромным ассортиментом, и человек просто работал очень много, переработал, что видно по перевыполнению плана в разы.

 

Мы не стали нанимать дополнительного операциониста, а ввели автоматическую загрузку расходных документов и сейчас будем учитывать факты с учетом разделения, того, что она печатает вручную, а что — автоматически.

 

Внутренними клиентами являются сотрудники бухгалтерии, которые обрабатывают данные. Также внутренними клиентами являются коллеги по городам, которым она оформляет перемещения со складов. То есть, если есть заказ, она его принимает, обрабатывает и управляет документами такого плана. Это в основном документооборот — накладные, акты сверок, различные установки, нормативы, скидки и так далее. Что необходимо для автоматической работы, например, чтобы скидки клиента печатались автоматически.

Июль был месяцем переработки, так как появились новые контракты. Мы ввели несколько объективных показателей, таких как объем продаж. Понятно, что мы все зависим от объема продаж. Кроме того, мы ввели такие показатели, как количество обработанных товаров в штуках. Чтобы было понятно, применительно к нашей организации: мы продаем как крупную, так и мелкую продукцию. Например, мыло и шампуни — это большая и тяжелая продукция, а декоративная косметика — мелкая. Очевидно, что объемы этих категорий не сравнимы, поэтому штуки обычно определяют количество одного типа товара, а для другого типа товаров применяется другой показатель. Плавно вставляем соответствующим образом усредненные данные и смотрим на средний объем отгрузки. Внутренними клиентами здесь является отдел продаж. Мы также учитываем количество ошибок. Количество всевозможных перемещений со склада на склад, а также четность бухгалтерии — это всё внутренние клиенты. Главной задачей здесь является разгрузка машин, приемка товара, сборка накладных и своевременная сборка. Здесь всё достаточно просто.

 Подчиненные также дублируют задачи, единственный момент — объем продаж у них меньше. У нас есть работники склада с не очень большим опытом, поэтому в настоящий момент нам, по моему мнению, из 10 работников склада только парочка пишет свои данные в системе SMART, а остальные пишут под диктовку. На самом деле, это все в принятии кажется не таким важным, но у нас есть компьютеры, и сеть интернет есть. Всё видно, и, в принципе, сотрудники могут это вести. Хотя, я не думаю, что это сильно повлияет на показатели, потому что SMART, как правило, у данных сотрудников рассчитывается просто по нормативам, которые они заносят в программу, а администратор программы вносит данные в систему. Эти данные берутся из системы и отображаются на вкладке начальника. Если у него есть вопросы, он может отредактировать.

Матрица водителя.
Здесь был вопрос о том, как считать SMART применительно к нашей организации. Мы решили сделать это достаточно просто. Мы определили тип работы и, понятное дело, водитель должен доставлять товар. Мы определили типы клиентов, которым они доставляют товары, а также нормативы временных затрат на их доставку. Водители видят эти данные, у них есть начальник, который их контролирует. Показатели выполняются в рамках бюджета расходов, и это индивидуально, потому что для разных машин есть разные нормативы. Если машина большая и ездит на дальние расстояния, то у неё один норматив расхода топлива, а если машина маленькая и часто ломается, то нормативы могут быть другие.

После внедрения программы зарплата сотрудника изменилась?
Хотел бы отметить, что после внедрения программы зарплата сотрудников значительно изменилась. Но смотрите, мы постоянно считали, что-то делали. Я не могу сказать, что мы кардинально изменили систему, которая у нас была, да, каждый сотрудник теперь получает свою оценку, и мы автоматизировали этот процесс. Могу сказать, что по ФОТу он сначала вырос, потому что мы делали программу по принципу «чтобы не было хуже». Он немного вырос, потом слегка упал, но в целом абсолютные цифры остаются стабильными.

Теперь, что касается показателей SMART. В данный момент это 186 для активности и 135 для выполнения плана. Люди понимают, что чем больше они сделают, тем больше заработают. Сейчас у меня возникают дискуссии с теми же водителями, которые понимают, что могут заработать больше, и стараются заработать больше, потому что теорию расчета они уже поняли. Но, с другой стороны, есть и напряжение, которое возникает при этом, и не всегда это правильно. Поэтому, как только показатели переваливают за 130-140 и сохраняются на этом уровне длительное время, нужно всё-таки искать новые вакансии, потому что, как говорится, «вы нам платите, мы так работаем» — это фраза применима к компаниям, у которых нет цели. То есть, люди будут получать деньги просто так, а если перевести это на SMART-управление, то они скорее всего не будут задействованы эффективно. У нас же сотрудники, которые уже начали что-то делать и поняли, как это считается, знают, что перевыполнение плана — это их деньги. Но со стороны виден стресс, который это вызывает, и не всегда это правильно, поэтому иногда приходится увеличивать фонд оплаты труда, чтобы сохранить баланс.

Кто внутренний клиент у водителей?
У них есть указания продавцов программы, и водители могут пойти посмотреть, если человек там что-то написал, что не было зачтено в SMART. Это сотрудник, который прописан. Каждый сотрудник имеет доступ, даже те, кто не заполняет данные, могут нажать значок с долларом и посмотреть. У них всё понятно. Хорошо, следующий сотрудник.

Торговый менеджер — это человек, который находится в подчинении у конкретного сотрудника, и в подчинении у него находятся торговые представители, которые ведут определенную группу товаров. Он же делает заказы и так далее. У этой матрицы у нас есть несколько показателей. Это объем продаж в тенге, есть понятие ВУМ — это  высокий уровень мерчендайзинга . Кто работает в торговых компаниях, тот знает, что есть определенные правила, по которым продукты должны быть представлены в точках. Это оценивается по пятибалльной шкале.
Дальше идет стандартная оценка — это оценка руководителя и оценка внутреннего клиента. В данном случае внутренними клиентами являются сотрудники, которые продают товар, за который этот менеджер ответственен. Он должен следить за тем, чтобы товар был в нужном количестве, в нужном ассортименте и хорошем качестве на складе. Это показатель, который не должен превышать определенные цифры. У нас есть внутренние цифры, условно говоря, мы ставим параметры финансовые, просчитывая, сколько должно быть дано в данной ситуации. Например, 75 дней — это максимум, после чего сотрудник по данному показателю просто обновляется. Показатель равен 32 дням, и видно, что здесь есть дефицит продуктов. В этом случае показатель должен быть стопроцентно обновлен.
 Кто оценивает торгового менеджера? Есть оценка от внутреннего клиента — начальник отдела продаж оценивает, как и внутренние клиенты, то есть коллеги по продажам в других офисах, поскольку они работают с удаленными товарами. Также есть оценка от представителя поставщика. Это сотрудники поставщика, которые приезжают и оценивают показатели. Эти данные приносят в программу.Показатели качества оценки представления торговых точек для поставщиков ясно видны. Все эти показатели будут внесены, и я могу сказать, что сейчас это всё начинает развиваться. Я даже не могу сказать, насколько быстро это будет внедрено, но я считаю, что мы уже начали рисовать схемы. Многое сделано, и мы уже начали эту работу.

Сколько времени займет внедрение? Я думаю, что через пару месяцев основные показатели, например, у наших продавцов. Мы их быстро нарисовали, потому что они уже были у нас в системе. Мы просто внесли их в программу. Сложнее было с работой со складом, с водителями — это всё занимало больше времени. Мы работали параллельно, месяц-два, разрабатывая матрицы, ведя учёт в программе. И когда мы поняли, что будем утверждать, в последний месяц просто показывали сотрудникам, что будет, если они сделают так, а что если не сделают.

Торговый представитель. Здесь всё просто. Основные показатели — это объем продаж которые я уже говорил. Понятно, что это не транслируется вниз, то есть это не просто цифры, которые заносят в таблицу. Мы сделали такие стандарты. Что касается посещаемости, я спрашивал, когда готовился к этому. По посещаемости: он понимает соблюдение каких-то внутренних корпоративных митинков. В принципе, они не обязательны, но как часто он их посещает, например, в этом месяце, ходил очень часто. Остальные показатели стандартные. Так понимаю, это показатели для торговых представителей, как редактировать взаимодействие, его знания и качество работы. Это оценивает руководитель. Вообще, они должны оцениваться каждую неделю, чтобы понимать, когда заносить данные. Иногда бывают проблемы, когда халтурят.

Что подразумевается под смартами? Это всегда больной вопрос, и мы до сих пор не считаем эти вопросы идеальными. Видите, что здесь основной вес у нас идет на сбор заявок. Это 100 часов — норматив. Ты принес заявку, потратил условно говоря полчаса, ты сходил и принес заявку, потратил 15 минут, потому что всё было подготовлено заранее. Этот норматив был вычислен просто из количества посещений, визитов и так далее. Таким образом формируются эти данные. Это означает, что все визиты торгового представителя должны быть результативными, и он ни разу не должен был уйти без результата. Добавка к этому — акции, маркетинговые задачи, когда они есть. Нужно оформить плакат или повесить что-то ещё. У них есть так называемые специальные позиции, которые иногда ставятся как маркетинговые задачи. Например, продавать какие-то конкретные товары с дополнительными скидками. Например, здесь написано «бальзам для волос», «гель для душа», «косметика». Продав этот товар, он зарабатывает бонус.

Дальше на слайде объясняется, что у нас есть матрица премирования. Например, бонусы зависят от результата. Количество денег, которое он получает, зависит от его результативности. То есть при 50% результативности он не получает ничего, а при 100% результативности — получает 100% от бонуса. В дальнейшем это просто масштабируется.
Если ваши планы могут быть выше 200%, это может быть связано либо с неправильно поставленными целями, либо с форс-мажорными обстоятельствами.
Но на мой взгляд, это не может быть сразу на первом этапе, нужно учитывать все детали. Как я сказал, мы придерживаемся принципа, чтобы не было хуже. До того момента, как мы начали внедрять программу, увеличение заработной платы происходило через увеличение постоянной части. Я помню один случай, когда мы понимали, что окладная часть должна быть пересмотрена, иначе нужно было бы менять всю систему премирования.

Возникает вопрос, как пересматривать систему, и как правило, нужно договариваться, потому что это зависит от ценности сотрудника.

То есть, скажем так, раньше человек получал условно говоря 70 рублей и хочет получать, скажем, 100 рублей. Мы договорились на то, что он будет получать 50 оклада и 50 рублей бонуса. То есть, вы ничем не рискуете, у вас, в принципе, падает фонд оплаты труда, и как правило, результативные сотрудники, как оказалось до внедрения и как оказалось после внедрения, достаточно легко идут на это. Те, кто не результативны, начинают искать причины, но таких случаев немного. 

И вот следующий слайд, по-моему, это уже начисление денег. Вот это, условно говоря, бонус: 80 000 рублей. Мы написали, что его цель — 90, соответственно, 80% от 80 000 — это 64 000. Таким образом, такую картину народ видит в конце месяца после заполнения данных.

Начальник отдела продаж. Это сходно, смотрите, торговый менеджер. Потому что цели у них одни и те же. Они подчинены начальнику отдела продаж. В принципе, тут всё то же самое, только у начальника отдела продаж уникальная функция. Это фонд оплаты труда именно отдела продаж и супервайзеров, которые относятся к бизнес-подразделениям, и обороты компании, соответственно, с формулами.

Начальник отдела продаж — это ещё одна категория. Я говорю честно, иногда у меня единицы по шкале -2,+2  и я оцениваю их по своим критериям, и мы ничего не меняли. Например, если он работает хорошо, то это +2 баллов, если нет — минус 1. Мы это учитываем. Понятно, что нужно понимать основные параметры, но можно и детализировать.

Начальник отдела продаж — вообще есть матрица, и как правило туда попадают те, кто выполняет задачи. Они понимают свои задачи, и из этого уже можно делать выводы. Есть разные подходы: если задачи важные, они оперативно решаются, если это штатная ситуация, то мы смотрим на систему компании и анализируем. Например, иногда бывает, что они не знают о приходе товара, который включается в функцию. Я поднимаю этот вопрос, стараюсь детализировать. Это всё можно написать, но можно и описать как одно: «нужно сделать 5 шагов», повторив одно и то же несколько раз. В этом плане не могу сказать, что смарт у нас является фотографией рабочего дня. Есть и ошибки, но мы их детализируем. У нас их 3,5, и некоторые сотрудники пишут их в самом начале, остальные в процессе выполнения.

Очень большое количество задач ставится по факту. То есть, это сразу видно, когда задачи выполнены, и они зелёные. Народ привыкает, и матрицы нужно модифицировать. Если вы научились, скажем, заставлять человека приходить вовремя на работу, ставим какой-то KPI. Если он не выполняет должностные инструкции, можно поставить ему  другую задачу, и это будет фиксироваться. 

Что касается данных: вы имеете в виду плановые данные или данные для будущих периодов? Какая будет матрица в будущем? Если будет новая матрица, то её параметры будут зависеть от того, куда движется компания. 

Как только мы будем конкурентоспособны на рынке, и всё будет хорошо, это будет отражено в наших планах. Мне нужно будет закрыть этот вопрос, а потом, как только период заканчивается, мы подведём итог. Ваш вопрос я понял, просто я не могу ответить, что сэкономили или наоборот, не сэкономили. Я могу сказать, что мы выстроили систему, и понятно, как это работает. Скажем так, уже у многих, скажем, начальников отделов, начальников офисов и так далее стоят такие показатели, как общие расходы к обороту. То есть это уже всё достаточно прозрачно, чисто и понятно. Поэтому я не могу сейчас сказать, какие будут основными слоганами рекламной кампании при внедрении системы. 

Вы себе слабо представляете, что вы увидите, когда заставите, например, своих сотрудников написать SMART и или перед тем, как нормировать SMART, составить и записать фотографию рабочего дня. Это было и смешно, и грустно, и даже немного злое, но и по-доброму. То есть можно было только представить, чем занимаются сотрудники. Сейчас они, наверное, так и занимаются, ну, по крайней мере, у них есть время на это.

У меня сейчас такая ситуация сложилась на складе. То есть мне нужно там либо покупать какую-то технику условно, потому что, скажем так, если мы раньше привозили одну машину два месяца, потом одну машину в месяц, сейчас у нас шесть машин в месяц, и нам нужно соответственно обрабатывать этот товар. Но вы начали увеличивать фонд оплаты труда, то есть просто переработка ни к чему не приводит. И, причём, это не просто увеличение количества сотрудников, а реорганизация. Да, то есть это ты там какие-то другие бизнес-процессы начинаешь внедрять. Но вот, скорее всего, я просто чувствую, что народ перерабатывает, и они не успевают. Это влияет на ключевые показатели, и, скорее всего, нужно что-то делать. А если будут создавать новый отдел, то я считаю, что это опять зависит от стратегии компании. То есть вы понимаете, как считать? Вы будете платить вперед, инвестировать в создание нового отдела, который начнёт приносить отдачу, или же вы хотите просто, скажем так, улучшить текущую ситуацию? В любом случае, при создании нового отдела ФОТ увеличится сначала. Это важно понимать. Отдел создаст, чтобы поддерживать текущую ситуацию, но он создастся для будущего. В моменте экономии не будет, но это если речь идет об увеличении трудозатрат и понимания того, что что-то нужно делать.

Матрица премирования начальника отдела продаж
То есть у неё при 100% результативности сто процентов. 50 процентов оклада и 50 процентов премии.  Дополнительно используются выплаты, связанные с выполнением плана и показателей, это дополнительные расходы. Поэтому, соответственно, здесь тоже дата. 

Здесь результативность 97%, соответственно, 94%. Так вот, человек будет получать. Но, вот это по предыдущему вопросу. Как продакт-менеджер. У него три больших крупных показателя: это объём продаж, это количество товара на складе и это ассортиментная линейка. Здесь написано подробнее, это просто ассортимент товара, значит, его стока на складе тотально к компании не должен превышать,75 дней. Если он превысил, вы видите, то это идет уменьшение. Ассортиментная линейка у него должна быть 90%, там эти данные, конечно, ночью в нашу систему. Я нахожусь в очень многих сводных таблицах, к которым, конечно, можно привязать голос и семен.. Получилось, что 107% на складе. То есть видно, что путём увеличения товара на складе человек добился полноты линейки.

Вот, то есть здесь при 100% выполнения считается, что на кончик только торговых кампаний работает. Можно понять, что не бывает идеальных ситуаций на складе, ведь она бывает в среднем с сервисом 95-97%. Поэтому, если у вас 100% на складе, это подвиг. Соответственно, здесь был небольшой подвиг совершен. То есть по факту там будет показатель 107%. Это некий расчет, показатель, который привел при перевыполнении, получился 24% вместо 20% . То есть если у вас 100% товара на складе, то это подвиг. Обычно это достигается путём, скажем так, большого объёма. Да, просто понятно. Вот сумма — это столько, сколько нужно ассортимента, то что нужно. Вот так. То есть не только есть товар, но и ещё дополнительно внутренним клиентам.

Внутренним клиентам здесь уже до внутреннего клиента доходит начальник отдела продаж. То есть каждый из них торгует продукцией данной, это номер один из ведущих наших брендов, которые мы представляем. Поэтому на это выделен отдельный человек, и он должен снабжать всех. Здесь действует оценка внутренним клиента. Являются все директора. 

На следующем слайде вы видите, да, вот стандарты Каждый из офисов оценил. Половине он не помог, скорее всего, кому-то дал акцию, наверное, какой-то бюджет, , цене, и там это какой-то момент +2, но с кем-то там, хорошо пообщался

Отвечу на вопрос. Да, у меня такая ситуация сейчас. Вот конкретно сейчас у меня именно такая ситуация. У нас пришел новый контракт, и народ работал в месяц, получил много денег, потому что переработал. Сейчас начинает не успевать, и заведующий складом противится тому, чтобы мы принимали других. Соответственно, это естественно приведет к уменьшению их результативности. Перевыполнение будет меньше, или там стандартные. И, соответственно, не хотят никого брать, но оба от этого страдает работа. Из-за этого, накануне, буквально, и одновременно с этим у нас с выполнением этого контракта, который мы получили, идет его невыполнение, потому что, ну, вы только получили, а планы уже стоит. И, соответственно, возникает вопрос, что при чем тут не отдел продаж, условно говоря.
Ну, во-первых, при чем, потому что нужно быстрее окружать и сыграть. Если вы это не сделаете, проблем не будет. Насчет обидится и уйдёт — да, есть такая проблема, но обидится — уйдёт, будем другого принимать. У нас, например, как я и говорил, когда оценивал кладовщик, у нас там есть два типа продукции. Мы сейчас эту проблему решаем таким образом: мы принимаем ещё одного человека , пусть, мы разделяем склады и принимаем ещё одного человека. Всё это в развитии, но такая проблема есть. Да, может обидеться, потому что понимаете, всё равно в любом случае вы не можете, ну, вы не можете идти на поводу у заведующего складом, если вы считаете свою оценку справедливой. То есть вы руководитель, и вы считаете это правильно. С другой стороны, наверное, можно поставить вес меньше, да. То есть вот эту проблему мы обсуждали с Александром.
Конкретно вот эту проблему, то есть у нас был такой период — два месяца, но что-то есть, но не до выполнения плана, вы пострадали все: дисбаланс склада и торговые,  водители. Всё как правило, у нас точность планирования достаточно большая: тебе весь кузов склада 20%, у работников склада 15%. Значит, так же как у старшего водителя там 20%, у других водителей 15%. Вот, ну возможно, мы чуть-чуть изменим с веса и введем другие показатели, которые прикрывала Александр. Мы сейчас думаем, как их посчитать, а как посчитать, сколько коэффициент. 

Коэффициент обработки простой: есть нормативы, да, то есть нормативы, которые у нас есть, такие внутренние нормативы. Машина должна обработаться там за 10 часов, говорят, за 2 рабочих дня она должна разгрузиться, товар принят. Либо, например, если приходит декоративной косметики, то может прийти там 30-40 тысяч единиц, то есть за два дня, если пришло, то до 20 тысяч единиц, и соответственно на 10 тысяч единиц еще один день. Плюс оно сидит внутри неё. Вот в этой ситуации вот у нас такая ситуация. То есть обрабатываются внешние, скажем, заявки, которые нужно в городе взводить, страдают. Причем мы уже эти нормативы двигали один раз , уже двигать никуда.

Поэтому основным критерием в данной ситуации будет внутренняя оценка отдела продаж. Просто начнут ставить складу -2, самого главное вовремя это понимать в этой ситуации. Конечно, было бы идеально, если бы там программы нам сигнализировали оценки -2 и ставились в итогах. В этом случае хочется, чтобы работала в ежедневном режиме, потому что, как правило, это начинается с, криков, шума и т.д. 

Я хотел бы, чтобы программа сигнализировали о оценках -2. Во-первых, им просто будет это проще. Они сразу заходят туда, куда надо, и делают то, что нужно, а нет — они будут забывать, иногда физически не забывают, потом начинают вспоминать и так далее.. Поэтому в этой ситуации, конечно, хотелось бы, чтобы это было автоматически сделано для экспертов. Сейчас  даже не про -2 сейчас, даже про вообще про оценку внутренних клиентов.

Но здесь написано смарты бренд менеджера и  те страны, в которых эта марка представлена. Знаешь, в этом месяце проводила мировую акцию, что выключился на 10 дней и подготовилась к этому. У него такое огромное вес получился. 

Ну вот тоже самое показатели: 92% — это соответственно, если вернуться назад, то там 70% будет оклада, соответственно, здесь 92%, этот 59%. Мы сейчас думаем о том, что всё-таки мне был помощник, который не просто новый лидер проекта, человек, который понимал бизнес, который работает в компании. Мы тоже хотим обучить, чтобы уже там было понимание вообще, как это всё можно менять. Контроль практически над и всем описан. У нас не написано, по-моему, две позиции или три. Одну уже матрицу придумали с Леонидом. Потом мы хотим описать систему для розничных продаж, ну и нашу доблестную бухгалтерию. 

Соответственно, писать всех .

Сотрудники работают вне рабочего времени? Нет, они получают зато что делают, и что у них прописано. То есть это определяет руководитель. Соответственно, в случае, который я объяснял… Да, сейчас есть вопрос, скажем, у нас есть вопрос к сотрудникам склада.. Какое он видит решение сложившейся ситуации?
Решение одно: увеличить нормативы для того, чтобы сохранить деньги. Нас это не устраивает. Поэтому, понимаете, какие могут быть идеи развития на складе? Там всё уже давно придумано. Это либо автоматизация, либо машину купить, какой-то грузчик, погрузчик. Если мы говорим про склад. Если мы говорим про остальное, то… Ну, почему он может предложить что-то и получить +2  за какую-нибудь идею? Можете вопрос не понял …
Вот развитие программы как таковой имеется в виду, что, Но при внедрении — никто никому не запрещает дать данные по KPI и чтобы достичь своих целей. Есть, иными словами, задачи, выставленные руководителем, которые позволяют использовать не только KPI, которые есть внутри, но они позволяют им придумать какие-то другие KPI, которые, помогут в достижении этих целей. Вот здесь у нас даже пройдена процедура, потому что у нас нет, скажем так, возможности руководителю самому сделать KPI. Он пишет письмо, мы даем данные администратору, и дальше уже разрабатываем данные, которые есть. 

 Я просто на последней стадии написал фразы. Когда лет 6-7 назад господин Литягин проводил семинар для 220 сотрудников, первых руководителей одной крупной  российскиой компаний, и в то время, перед началом семинара, попросил нас разбиться по группы и сочетать фонд оплаты труда, которые есть у этих всех компаний. Так получилось, что семинар проходил на Канарских островах, и семинар был длительностью неделю. И когда на эмоциональный всплеск аудитории о том, что общий фонд всех компаний, которые там присутствуют, составлял 54 миллиона долларов, господин Литягин сказал, что за ту неделю, которую вы здесь проводите на семинаре, вы все задолжали своим сотрудникам миллион. Реакция была очень бурная. Но на следующий вопрос господину Литягину, а за что? Все повесили голову, и собственно говоря, призадумались. Я лично призадумался в той поре, поэтому сейчас мы работаем с goal системой.

 

Но вот ответ Марату: Но, понимаете, всё равно понимание там с картинкой не придет. Это будут эмоции, это нужно прочувствовать. То есть сам подход понятен, что такое goal, с чем едят. Но там не согласиться с кем-то постулатами достаточно сложно.

Что нужно сделать для внедрения goal? Ну, наверное, самому сначала осознать, потому что, скажем так, я тоже являюсь одним из собственников компании, и мне необходимо было убедить других собственников, для этого проекта. Потому что, когда ты сам осуществляешь управление и руководство, находишься 180 дней, там 150-180 дней вне какого-то своего статуса, основного места пребывания, и можешь понимать, что везде происходит… Но это классно, в отпуск люди ходят. Ответ Марату: ну, этот вопрос мы обсуждали буквально там 10 дней назад с господином Литягином. Вот есть вопросы теоретические или практические, то есть я опять же буду это всем говорить goal система она в развитии.

 Например, у нас есть матрица премии, которая считается от оклада. И, скажем так, год назад было четкое понимание того, где господин Литягин. Может быть, я так, кажется, понял, о том, что нужно ставить фактическое нахождение на работе. Ну, то есть если вы получаете 100 рублей, а времени были на работе, в итоге вы получаете 50 рублей и должны получить, скажем так, бонус от этих уже 50. То есть если вас там сто процентов, бонус вы получите. Вот, ну скажем так, недельная, двухнедельная разговор давности. Наверное, мы будем менять на отпуск. Люди ходят. Вопрос, как оплатить этот отпуск?
  Ответ Георгию : Нервы экономить. То есть влияние можно, кажется, считать конкретно сколько там влияние, как оказала. Ну, то есть где-то это уже часть бизнеса, мини несравненно неотъемлемые. Да, поэтому ну больше или меньше этого просто не взять, как будто другой контракт или нельзя. Если взять на том, что было, и как я и говорил, уже считали такой или реальные такой супер экономии от этого, я не получил новую при его объективность и прозрачность. Поэтому любой сотрудник можешь посмотреть. 

Вопрос Марату: Есть ли жалобы на эксплуатацию? Да, нет. В принципе, у нас база лежит в компании GOAL. Ну, не знаю, таких жалоб нет. Нагрузки на сотрудников большие, но понимаете, если человек плохо знает, например, Excel и таблицу делает, там вместо пяти минут 20, то мы его стараемся нагружать, чтобы люди не спали. 

Сколько времени занимает на проверку?
Иногда просто пробегаюсь по начальникам, когда есть время по подчиненным. Кстати, замечание такое. Даже матрицы всех подчиненных нужно утверждать. Мы наделали много ошибок, и когда не утверждали матрицы