Oтчет о внедрении KPI-Мотивации в международной компании ASBIS

Уважаемые участники, приветствую! Пожалуйста, напишите в чате или поставьте плюсик, хорошо ли вы меня видите и слышите. Спасибо!

Сегодня я провожу вебинар, отчёт о проекте внедрения целевого управления в международной компании АSBIS, которая занимается дистрибуцией компьютеров на территории стран СНГ, таких как Украина, Молдова, а также Казахстан. Дальше будет подробная информация о компании, а пока у нас подтягиваются участники. Регистрация была порядка 80 участников. Будущий лидер проекта — Вадим Сухоставский. В ходе плодотворной работы разработали KPI для топ-менеджмента компании всё это было заведено в программу KPI-Drive, подставлены планы и факты за прошедший период, за февраль, мы делали некоторые наброски и корректировки, посмотрели, как это работает, как это связывается с выполненным объемом работы, как это связывается с качеством работы и, конечно же, как это связано с теми финансовыми цифрами, которые в результате работы сотрудников должны меняться.

 Проект состоялся 13-17 мая, и в нём участвовали первые лица подразделений. Основными участниками были представители бизнес-линиий, то есть подразделений продаж, а также финансовые директора отдельных подразделений и HR-директор центрального офиса.

По географии участники представляли разные страны.

Так как участники были из разных стран, поэтому было необходимо воспользоваться услугами синхронного перевода. Вопросы участников переводились, и была необходима помощь при выполнении практических заданий. В итоге мы разработали KPI-модель расчёта результативности и расчёта оплаты.

 На нижней фотографии слева как раз представлены результаты работы: каждый участник в конце вывесил плоды своей работы за 5 дней, и это позволило коллегам дать обратную связь друг другу, уточнить детали и внести какие-то корректировки.

Теперь непосредственно к тому, что интересует больше всего — примеры показателей. Какие KPI показатели были выбраны для отслеживания? Конечно, все показатели напрямую связаны со стратегией компании. В ходе школы первое лицо озвучило эту стратегию в цифрах, то есть какие показатели являются приоритетными для компании на текущий год и ближайший период. Всё, что было озвучено, нашло своё отражение в матрице первого лица.

Поскольку компания международная, все показатели в компании уже имеют свою собственную принятую систему. В этой матрице участвуют показатели, которые компания использует для оценки результативности. Я знаю, что при регистрации было много участников из разных регионов России, Молдовы и Беларуси, которые занимаются схожим бизнесом, поэтому для них может быть полезен опыт этой международной компании.

Вижу вопрос: на какой период установлены показатели? Матрица, которую вы видите, построена по месячному режиму. Планирование происходит на год, а определение стратегии — также на год. Однако результативность сотрудников отслеживается ежемесячно, что связано с периодичностью выплаты заработной платы. Таким образом, важно отслеживать, насколько сотрудник выполнил поставленные задачи.

Подразделения, которые руководят департаментами продаж в своём географическом регионе, отслеживают долю рынка ежемесячно. Это важно, поскольку у нас есть статистика, накопленная по этим показателям, и она используется для оценки результативности. Вот, то есть статистика по ним есть, и насколько они действительно, вот, как сердце, отражают реальную картину. И если за прошлый период компания готова предоставить и планы, и факты по показателю, и это не вызывает затруднений, то этот показатель признаётся работоспособным. Его вполне можно включить в работу.

Финансовый цикл — это время, прошедшее с момента закупки товара до его продажи, показатель, который компания стремится сократить, то есть время от отдачи денег до момента их возвращения. Ну, чтобы быть более точной, все финансовые и экономические термины вы сможете ещё отдельно прояснить, воспользовавшись экономической литературой, и прояснить для себя тот или иной вопрос.

Рейтинг результативности. Вот за 5 дней работы мы сумели рассчитать результативность около 130 человек. То есть руководители подразделений сделали KPI  матрицы не только на себя, но и на своих подчинённых непосредственных, и утвердили у первого лица как рабочую модель, которая будет действовать в ближайшее время. Конечно же, она будет уточняться и корректироваться, но те результаты, которые получены, уже на 80% отражают реальность. Их можно уже вносить с локальными корректировками.

И вот видно, что результативность сотрудников находится в диапазоне примерно от 75% до 120%. Это отражает степень выполнения поставленных планов и качества работы, то есть насколько выполнены финансовые показатели, насколько выполнены параметры качества работы. Это позволяет сравнивать сотрудников между собой, невзирая на должности.

У каждого сотрудника есть своя зона ответственности. Несмотря на то что кто-то бухгалтер, кто-то юрист, а кто-то руководит, у каждого есть своя зона ответственности. И цифра, которая вы видите в колонке R «Результативность», отражает, насколько сотрудник успешен в зоне своей ответственности. Это позволяет строить такой рейтинг. Можно отфильтровать и построить рейтинг в порядке убывания, то есть вверху списка будет сотрудник с самым высоким показателем. Это может оказаться кто угодно по должности, но быть первым — престижно, почётно. Все стремятся быть первыми, и вот это стремление свойственно человеку и не требует каких-то дополнительных финансовых вливаний для того, чтобы вызвать это чувство. Достаточно просто построить такой рейтинг результативности.

Дальше, уже исходя из рейтинга, можно планировать кадровую работу. Направление: сотрудники, которые регулярно находятся в нижней части рейтинга, требуют другой кадровой политики. Если первые — их нужно усиливать, обучать, продвигать, то со вторыми нужно выяснять причины сбоев: либо учить, либо менять.

Установлен ли потолок? Да, есть потолок. Результативность сотрудника не может быть выше, если какой-то отдельно взятый показатель перевыполнен в несколько раз. Если, например, показатель достиг 200%, то этот показатель обрезается, потому что такое сильное перевыполнение возможно либо в случае неправильного планирования, либо в случае каких-то чудесных событий, не связанных с деятельностью сотрудника. Поэтому на уровне 200% происходит обрезание показателя. Это интересная и глубокая тема, поэтому я сейчас не хотела бы в неё сильно углубляться. Кто интересуется этим вопросом, пожалуйста, приходите на школу Александра Литягина, там вопрос планирования разбирается очень подробно, один день из школы посвящён именно этому вопросу.Это только один из аспектов. Вот на школе Александра вы сможете этот вопрос осветить, изучить очень тщательно, с опорой на практику и определиться для себя, как вам действовать в своей компании.

130 человек — коммерческие дела, да, на 90% здесь коммерческие службы. Есть матрицы для финансового директора, для HR-директора — в презентации они будут, посмотрите. 

Про российское подразделение ASBIS пока сказать не могу, но у первого лица, у Виктора, есть намерение внедрить в своём подразделении по отчётности ему, а потом, как лучше практику распространить по всей корпорации, по всему холдингу.

 Есть ли изменение системы только на коммерческих подразделениях? Нет, просто там такая система ложится быстрее всего, удобнее всего. Но есть ещё и сервисные службы, такие как финансовые подразделения, юристы, IT-служба, и в основном сложности вызывают разработка KPI показателей именно для сервисных служб. Часто бывает, что прирост производительности труда находится именно в этой зоне. То есть очень важно научиться управлять результативностью именно этих сотрудников, чтобы улучшить показатели компании в целом. Поэтому правило следующее: если используете наёмный труд, платите зарплату, то нужно измерять результативность в любом случае, независимо от должности. То есть если используете наёмный труд, нужно измерять результаты этого труда.

Результативность между подразделениями можно сравнить? Да, можно сравнить результативность между подразделениями. Есть возможность строить очень разнообразные отчёты. В том числе можно построить такой отчёт, где будет только выбранные вами подразделения, и напротив каждого будет стоять результативность этого подразделения. Да, можно делать. Просто в скриншоте я этого уже показать, к сожалению, не смогу.

Извините, вы не ответили, установлен ли какой-то пороговый предел? То есть выше чем 200% результативность в принципе не может быть. Но такая возможность достаточно маловероятна, что сотрудник выйдет на результативность 200%. Реальный коридор результативности, в котором сотрудники все находятся, — это 50-150%. Часть сотрудников, которые значительно недовыполнили планы, — это крайнее значение, а 80% персонала всё равно находится в диапазоне 80-120%. То есть это вот такая здоровая, нормальная продуктивная результативность.

Ну, сейчас вы увидите, как раз в матрице руководителей подразделений. Это всё бизнес подразделения, просто отличаются друг от друга исключительно регионом и какими-то особенностями своего региона, поэтому они будут между собой похожи, но какие-то отличия вы увидите. 

Как часто меняете KPI?
Смотрите, результативность получена, она привязывается к зарплате, и в нижней части вы как раз видите строку «вознаграждения». То есть там в процентах указано, без номинальных значений, как происходит расчет заработной платы. В зависимости от того, насколько сотрудник выполнил поставленные задачи, он и получает заработную плату. Да, то есть некий коридор заработной платы.Не меняя диапазон заработной платы, то есть если есть необходимость срочно пересмотреть зону ответственности сотрудника, вы можете это сделать, не переписывая заново положение об оплате труда. Но на период внедрения, конечно же, такое желание рекомендуется где-то раз в 3 месяца. Это делать ежеквартально, но если ситуация диктует необходимость пересмотреть вы можете это сделать, это даёт возможность менеджменту оперативно менять курс сотрудника, и при этом не пересматривать систему заработной платы. То есть у него, допустим, была заработная плата плановая 1 000 долларов, вот у него такой же диапазон и остаётся. То есть меняются просто KPI-показатели. Об изменении KPI-показателя сотрудника нужно уведомить, матрицу распечатать, и нужно, чтобы он её подписал. Его подпись будет означать, что он с ней согласен. То есть это для качества управления, эффективности управления.

Что же касается изменений в оплате труда, то изменений в оплате труда у него не происходит. То есть у него плановая заработная плата, вот есть диапазон, коридор заработной платы, и он в нём остаётся. 

Я пока могу очень коротко ответить на ваш вопрос по поводу методики расчёта заработной платы. Заработная плата зависит от коэффициента результативности (верхняя строка подсвечена шрифтом) и отработанного времени. А если вас этот вопрос интересует более глубоко, то также вас приглашаю на школу Александра Литягина, школу мотивации и управления. Чуть позже я скажу, какие будут даты, какие будут возможности принять участие в данной школе.

Долю в общей величине заработной платы составляет переменная премия по KPI?

В ходе корпоративного проекта решили, что заработная плата будет отклоняться от плановой заработной платы, был принят как рабочий.

Следующий вопрос. Ну, за просроченную дебиторскую задолженность отвечает сотрудник. Если сотрудник после рабочего времени, мы можем прибавить дополнительные часы к табельному времени?. Здесь ведётся, помимо табельного времени, продуктивное рабочее время. Здесь есть некая проблема, которая связана с невозможностью только лишь по табельному времени определить продуктивность сотрудника. То есть раньше, вот 100 лет назад, на заводах, когда рабочие заходили на завод, включался конвейер, и у них автоматически шло продуктивное рабочее время. Конвейер остановился — продуктивное рабочее время закончилось. Сейчас же при табельном рабочем времени, когда проставляются восьмёрки, никто не может быть уверен, что сотрудник, находясь на работе, работает. Поэтому есть необходимость вести учёт проделанной работы. Вот здесь есть показатель Задачи. Ну и в качестве примеров здесь выведены отдельные задачи и поручения, отдельные проекты, которые сотрудники выполняли в апреле. Поскольку это всё заполнялось уже в мае, что-то забылось, что-то не вписалось. Но вы увидите по разным подразделениям, по разным сотрудникам, как это происходило. Кто-то написал для примера задачм, кто-то полностью отчитался за апрель. Но в принципе это даёт представление о том, чем сотрудник был занят, что полезного он сделал, насколько он был загружен. И задачи по часам должны совпадать с табельным временем именно здесь. Поэтому стоит в колонке, в строке TAS (задачи) — план 160, то есть сколько часов в месяц это должно совпадать.

Стоит ли оплачивать за переработку?
В некоторых случаях — да. То есть да, если руководители сочтут, что это время было продуктивным, можно час переработки. 

Какую часть зарплаты составляет переменная часть от плановой зарплаты? 30%, в данном случае, плюс-минус 30%, отклоняется в коридоре плюс-минус.

Топы не в стороне. У топов такие же KPI-матрицы, такая же привязка к заработной плате и такая же привязка к задачам. А правила игры они одинаковы для всех, и только лишь в этом случае можно добиться улучшений в управлении. 

Заработная плата рассчитывается в зависимости от выполнения планов по KPI, и соответственно премия зависит от выполнения планов. Нет, все KPI не весят одинаково. Не одинаково между ними распределяется приоритетность, на более значимый KPI уходит больший вес. Но в сумме все веса дают 100%. Это правило.

Вот, были у нас на корпоративном проекте водители, руководители подразделений. Поэтому при утверждении матриц своих подчинённых многие из них разослали ссылку на программу (логин, пароль) в свои страны своим подчинённым, вот, и дали задание — внести задачи на май, на текущий месяц. Тут же их проверили, утвердили, и у руководителей, находящихся в другой стране, была возможность планировать и управлять работой подчинённых. Ну вот, тоже один из сотрудников, который занимается продажами, показатели выведены. Есть приоритетные направления — продуктовые направления, вот поэтому они здесь выделены отдельными строками в виде показателей. Но есть и показатели, которые важны для компании в целом, и они вот как несущая конструкция прошивают все матрицы, объединяя таким образом сотрудников на единый результат.

Начинать необходимо с карты генерального директора. Но если совсем с самого начала начинать, нужно со стратегических планов на год. Анализируя подобные документы, можно заметить, что во всех них есть общая черта: описываются цифры, которые компания должна достичь, и второй раздел — это проекты, которые компания должна реализовать. То есть по сути это KPI-показатели — количественные, финансовые, нефинансовые, разные, и это задачи. То есть те проекты, которые нужно реализовать, развёртывания от и до. 

Интересует вопрос, до какого уровня сотрудников нужно распространять подобную схему оплаты?

Ну, если строго придерживаться методики, то все сотрудники, которые работают по найму, должны иметь измеряемые результаты труда. Единственное, это упирается в вопрос стоимости подобных измерений. Да, поэтому у нас есть возможность в программном продукте вводить такую вещь, как неактивный пользователь — это пользователь, которому не нужен компьютер, он не заходит в программу, а по нему просто считаются результаты его труда, то есть цифры, финансовые, количественные какие-то показатели. Плюс выставляется регулярная оценка руководителем с точки зрения соблюдения графика работы, должностной инструкции, иных каких-то параметров. Таким образом, в других компаниях отслеживается результативность водителей, например. То есть там есть несколько зелёных качественных показателей: держание автомобильной техники в порядке, соблюдение графика работы, внешний вид и так далее. И всё это в итоге выводится опять же в результативность и в заработную плату, и сотруднику просто в конце месяца даются результаты.

То есть все, кто получает зарплату, у всех нужно измерять результаты его труда. Есть разные возможности для этого: с вовлечением самих сотрудников в процесс и без вовлечения сотрудников активно в этот процесс. Но здесь ещё есть рекомендация: как можно быстрее распространять KPI-управление на тот уровень, где происходит взаимодействие с клиентом. Вот туда нужно добираться как можно быстрее. 

Здесь вы видите департамент продаж Молдова, и видите, что KPI-показатели здесь уже немножко другие — своя ситуация в регионе, вот поэтому немного другие KPI-показатели. Но опять же отслеживаются важные показатели, такие как объём продаж, грязная прибыль. То есть эти показатели — как несущая конструкция. Если что-то нужно прокомментировать, пожалуйста, задавайте вопросы.

Нам важно было при внедрении, что есть статистика, и этот показатель уже проверяет способность показателя в самой компании. Мы обязательно пригласим представителей через 6-12 месяцев, и они уже из первых уст ответят на все эти вопросы. 

По поводу потерянных клиентов: есть показатели, которые вы стремитесь наращивать, да, есть показатели, которые нужно сокращать. А есть показатели, чем меньше, тем лучше. В таком случае каждый потерянный клиент уменьшает бонус.

Мы фиксируем время и отдельно выделяем время на отчётность, то есть порядка 20 минут в неделю для сотрудника. Получается, это 4-5 часов на отчётность в месяц. Но зато в итоге по каждому сотруднику есть очень прозрачная, внятная картина. Насколько он был занят — это такой вот акт выполненных работ, только не с контрагентом внешним, а с вашим внутренним сотрудником. У нас есть практика, когда только тестируют демоверсию KPI, мы просим руководителей попросить подчинённых внести свои задачи за прошедший период, чтобы обыграть ситуацию, посмотреть, как будут вести себя расчёты заработной платы, внести корректировки. И часто оказывается, что сотрудникам нечего вносить, то есть две-три задачи, а дальше пустота. Вот поэтому такой формат отчётности, конечно же, сотрудникам это не очень нравится, но это очень полезно и в конечном счёте для них же самих.

Разработка KPI-показателей. При внедрении важно очень осторожно относиться к новым показателям и лучше опираться уже на существующие практики, просто переложить их на немного другой формат, а потом уже можно постепенно оттачивать, добавлять новые показатели. Поэтому при работе в сфере консалтинга кто проводит оценку объёма и качества работ, кто сейчас у вас этим занимается? Лучше всего оставить как есть.

Кто заполняет табличку KPI? 

Здесь есть разные варианты. Самый лучший вариант — это наладить интеграцию с учётной системой, с 1С, если вы её используете, либо любой другой. И тогда все финансовые данные будут вноситься автоматически с той периодичностью, которую вы зададите (раз в минуту, раз в час, раз в день). Всегда будете видеть адекватную картину на экранах. Ну а что касается задач, планирования задач, работы с задачами, отчётности по задачам — это только в ручном режиме. Второй вариант внесения данных — через шаблонный файл, либо оператор вручную вносит данные по мнению фиксации процесса. 

Бывает что результат в виде финансовых показателей напрямую зависит от того, что мы делаем часто. Финансовый результат оторван от усилий, ну в зависимости от бизнеса на некий период — у кого-то на месяц, у кого-то на три, у кого-то на год. То есть в начале происходит выполнение работ, а потом через месяц-два-шесть… Поэтому отслеживать, что делает сотрудник сегодня именно в этом месяце, очень важно. Вот руководитель видит, чем он занят, имеет возможность как-то откорректировать, обратить его внимание, поставить какие-то акценты, что-то добавить, что-то убрать.

Ну, как сотрудник, наделенный большим опытом, большими знаниями и большей ответственностью, это повышает вероятность, что через 12 месяцев при таком подходе действительно возрастут результаты. 

Когда происходит каскадирование? Да, оно происходит. Просто мы сейчас видим каждого отдельного сотрудника, вот в отдельности, есть общий документ, на котором видно, теоретически всю компанию можно отразить, и вот на нём видно, какие показатели кому в матрицу ложатся, как происходит взаимосвязь, расщепление, каскадирование. Всё это на школах управления мотивацией. В начале на бумаге, в обязательном порядке, делаю для того чтобы понимать и видеть стратегическую карту наступления. А потом уже по каждому отдельному сотруднику заносится в программу. Помимо этого, в программе есть такой особый отчёт, когда вы можете сформировать KPI-карту и также видеть, как происходит каскадирование показателей.

Прокомментируй тот случай, когда руководитель подразделения в Молдове дал задание своим сотрудникам, подчинённым, заполнить свои задачи в программе. Вот и сотрудники, находясь в другой стране, в другом городе, даже не прослушав курс по управлению по KPI, смогли это всё сделать. Просто вписали свои выполненные либо планируемые к выполнению поручения. 

Так, для каждого KPI матрица создаётся для каждого объекта управления и должна обязательно прослеживаться логическая связь с вышестоящим подразделением. Тогда выполнение показателей на местах, вот рядовыми сотрудниками отдела продаж, рядовыми бухгалтерами — вот оно всё собирается, вот стекается в верхний уровень и приводит к выполнению финансовых и стратегических показателей компании. Эта система является частью системы СПП. Определённые аналогии здесь проследить можно, но существенно дополнено вот таким вот показателем, как задачи, которая позволяет измерять продуктивное время сотрудника, не только табельное, но и продуктивное, вот полезное время. А плюс ещё дополнена системой качества, системой оценки качества работы. Параметры, по которым качество определяется, компания определяет для себя сама. И здесь дополнена методикой вывода на заработную плату, универсальной методикой вывода на заработную плату. 

Для каждого сотрудника рассчитывается заработная плата, для каждого сотрудника рассчитывается отдельно. У каждого сотрудника есть свой логин и пароль. Заходя в программу, он видит матрицу, планы по каждому показателю. Здесь же он фиксирует свои задачи, утверждает их с руководителем. Ну, в скобках скажу, что в программе ещё предусмотрен обмен информацией по каждой задаче, то есть отправка на утверждение, получение комментариев, все уведомления сотрудники получают на email или мобильный телефон. Ну, в общем, он, заходя в программу, видит свою зону ответственности в цифрах и фиксирует здесь планы, а потом отчёт по проделанной работе. Плюс получает обратную связь от руководителя: насколько его удовлетворяет работа, то есть вовремя это всё делается, не вовремя, с ошибками, либо нужно переделывать работу многократно самостоятельно, либо необходимо, чтобы руководитель вмешивался.

Задача, пожалуйста, следующий слайд. Здесь вот рядовые сотрудники отдела продаж, которые непосредственно работают с клиентами, и можно вот посмотреть их задачи. В правой части выведены оценки сотрудника, оценки руководителя и комментарии к этой оценке. То есть за что именно она была поставлена. Ну, в данном случае вот поставлена негативная оценка, и поставлена была за то, что не выполнены планы по объёму продаж, грязной прибыли, распродаже старых запасов, не выведены планы с клиентами на будущий период, не выставлены по недельным планам. Оценка была снижена, то есть нарушены какие-то инструкции по работе с клиентами.

Также департамент продаж. Ну, какие-то появляются уже свои показатели для этого подразделения. 

Болгария. Вот руководитель этого подразделения. Матрица руководителя этого подразделения. Вот и видны показатели, по которым отслеживается результативность.

Если есть вопросы, пожалуйста, пишите. Да, Татьяна, там был такой момент, связанный с тем, что матрицы сотрудников ещё не были утверждены, но мне важно было показать вам, что сотрудник, находясь удалённо, вот всё же сумел показать руководителю свою работу. Конечно, по сотруднику веса нужно поправить, добавить количественные показатели, но в целом уже по обратной связи видно, сколько он был загружен и чем.

Вот подразделение Болгарии в компании, в наборе этих показателей и в планах по этим показателям, отражается именно то, что компания ждёт от этого подразделения. То есть цифры, которые компания ожидает, это подразделение должно выходить. 

В подразделении в Румынии есть общие показатели с предыдущим подразделением, есть свои, которые отличаются. Ну вот видно, что отдельной строкой выделена торговая марка Prestigio. То есть продажи по этому направлению отслеживаются отдельно — важный бренд, который компания продвигает.

В Казахстане также входит в регион Чёрное море. Вот и матрица руководителя, которая отражает зону ответственности руководителя. 

Турция. Здесь уже не бизнес-линия, а финансовая служба. Тем не менее, сервисные службы также необходимо и даже очень желательно отслеживать результативность в таком формате. Вот что компания ждёт от сотрудника, чем данная должность существует в компании.

Следующий слайд — Турция. Здесь вот руководитель группы А, руководитель коммерческой службы. В данном случае вакансия в компании отсутствует, должность вакантна. Но есть руководитель группы, который отвечает за направление продаж. Вот за что сотрудник отвечает, что он выполнял в апреле — всё это представлено.

Как рассчитать точное время, результат от проведения совещания, которое будет учитываться в показателе? Здесь вот качество работы с задачами. Я считаю, что сотрудников, как бы, нужно учить работать в этом направлении. И мне всё же кажется, что само совещание — это не задача, не цель, это инструмент. То есть на совещании обсуждаются какие-то вопросы, вырабатываются решения, пути решения каких-то проблем с контрагентами, с клиентами. И вот те проблемы, которые вы решаете, вопросы, которые рассматриваете, — это и есть задачи. Как правило, эти вопросы гораздо шире, чем само совещание, они включают гораздо больше процедур и действий, чем само совещание. У кого-то, например, дебиторская задолженность по одному клиенту — вот, и много помимо действий помимо совещаний. И мне кажется, что именно это нужно писать в задачах. То есть у вас есть клиент, есть вопрос по нему, какая-то проблема. И нужно находить пути её решения, в том числе совещание как способ поиска путей решения. На совещаниях фиксируются какие-то договорённости, идеи, после чего сотрудники фиксируют это в списке задач, утверждают с руководителем. Руководители таким образом проверяют, насколько их правильно поняли, потому что в задачах нужно её ещё стандартно прописать: что именно нужно сделать и какой конечный результат по задаче. И на этом этапе выясняется, что, может быть, сотрудник вас внимательно слушал, но всё понял не так. И лучше, конечно, это обнаружить в начале пути, на берегу, чем когда он вам принесёт уже готовую задачу, и выяснится, что она сделана не так.

По идее здесь происходит связка с заработной платой. Сотрудники очень быстро понимают, как объём выполненных задач влияет на размер заработной платы, и очень быстро у них формируется интерес наполнять этот показатель — задачи, утверждённые с руководителем, поручениями. Совещание в таком случае представляется собой как мозговой штурм, на котором можно почерпнуть массу идей, а потом их воплотить. И в итоге вывести свою заработную плату на плановый или более высокий уровень.

Вот ещё матрица сервисной службы. Руководитель сервисной службы — это служба, которая охватывает весь регион, в том числе Чёрноморский. Основной задачей является как раз подбор персонала, обучение, аттестация, внедрение систем оплаты труда. И вот внизу вы видите два показателя: процент закрытых вакансий, процент прошедших испытательный срок. А набор задач, которые выполнялись. Плюс ещё здесь проработаны достаточно хорошо стандарты. То есть появляется оценка внутреннего клиента. Все подразделения, для которых эта служба работает, дают обратную связь.

В следующем слайде как раз эта мысль будет продолжена. Вы посмотрите, какие оценки там поставили и за что. А плюс ещё вот руководитель даёт оценку сотруднику по соблюдению корпоративных стандартов, соблюдению локальных стандартов и требований законодательства. Оценка внутреннего клиента — это практика, которую желательно распространить на все сервисные службы, на IT-отдел, на юридический отдел, финансовый отдел. То есть эти службы, которые призваны быть в помощь бизнес-линиям, подсказывают, что именно ожидается от сервисных служб, какая именно помощь в каком направлении и даётся обратная связь, насколько помогали в работе либо мешали.

Ну вот здесь все оценки развёрнуты, видно, что в качестве внутреннего клиента для сотрудника выступают несколько внутренних клиентов — те подразделения, для которых сотрудник подбирает персонал, обучает его, тестирует и так далее. А в самой программе есть возможность кликнуть мышкой на оценке и прочитать комментарии, то есть за что была поставлена эта оценка.

Пожалуйста, если есть вопросы — пишите. Я прокомментирую, потому что дальше будут обобщающие мысли. Да, наверное, имеется в виду не более 5-6 KPI-показателей, да, оптимальное число 5 плюс-минус KPI-показателей. То есть не менее шести — уже достаточно рискованно. Потому что при сумме весов общей в 100%, чем больше показателей, тем меньше вес каждого. Соответственно, сотрудник может какой-то показатель начать игнорировать, столкнувшись с затруднениями в нём, то есть просто махнув рукой. И таким образом на часть заработной платы тоже махнёт. Но для компании в общем-то это вредно, если какие-то показатели закрываются. Поэтому лучше их укрупнять.

 А что удалось сделать за 5 дней? То есть мы разработали KPI-матрицы для 139 сотрудников. В течение 5 дней их ещё и пересматривали, то есть матрицы пережили несколько редакций. В некоторых случаях часто бывает, что первая редакция, после лекции на следующий день, уже воспринимается по-другому, корректируется, потом ещё раз корректируется. Ну, около трёх редакций матрицы пережили. Затем была оценена результативность за прошедший период, апрель, данные вывешены на стену для всеобщего обсуждения, и каждый сотрудник перед коллегами защитил результаты своих наработок. Эти матрицы утверждены как рабочие, конечно же, в будущем они ещё подлежат корректировке, но в целом как рабочие они утверждены.

Есть ли дублирующие и индивидуальные показатели? Да, есть дублирующие и индивидуальные. Здесь нужно отталкиваться от целей должности, то есть зачем данная должность существует в данной организации, с какой целью. Появилась вакансия — важно, какие показатели будут общие или индивидуальные для компании. В общем, выгоднее, чтобы выполнялись общие показатели, а не индивидуальные.

За 5 дней был разработан план-график внедрения KPI-Drive и внедрение оплаты по результату. Определён лидер проекта KPI-Drive, который несёт ответственность за соблюдение плана-графика внедрения. Далее компания ASBIS переживает в данный момент подготовительный период к внедрению, когда рабочая матрица ещё не на прошедшем периоде, а на текущем. То есть выставляются планы на месяц, считается заработная плата по итогу, отчёт по задачам, обратная связь в виде оценок, и с каждым сотрудником обязательно нужно обсудить результаты, чтобы на следующий месяц внести корректировки, если ошибки были обнаружены, и исправить их.

Вот таким образом нужно проделать несколько циклов, прежде чем перейти к реальным выплатам согласно результатам.

Возможно ли внедрить систему только в коммерческие отделы? 

Возможно, но вы быстро почувствуете необходимость распространить её и на сервисные службы, поскольку коммерческое подразделение часто взаимодействует с ними, и результаты их труда зависят от качества поставляемого сервиса. У нас были такие случаи, когда внедряли только в коммерческие службы, и очень быстро сотрудники, понимая, что в их руках оказался хороший инструмент, стали хотеть, чтобы в проект были вовлечены и другие подразделения. С точки зрения сотрудников, конечно, изменения, которые касаются особенно заработной платы, воспринимаются с тревогой. Но поскольку на сегодняшний день порядка 300 внедрений с нашей помощью успешно реализованы, то просто нужно соблюдать перечень рекомендаций, чтобы снизить сопротивление. При правильном внедрении сотрудники очень быстро понимают, что расчёт и прирост заработной платы возможен только через результативность, и понимают, что ничего страшного в этом нет. Напротив, это возможность повышать свой доход и свою заработную плату и в компаниях, где всё происходит правильно, сотрудники даже просятся включить проект, чтобы работать в таком формате. Это была в компании как единственная возможность получать помимо доклада фиксированный результат для тех.

Кто заинтересовался и хотел бы сделать первые шаги. Я рекомендую начать с участия в KPI-школе мотивации и управления Александра Летягина. Участвовать должно первое лицо компании, желательно вместе с будущим лидером проекта, либо приезжайте командой, включая руководителей подразделений. Если первое лицо участия не принимает, то, как бы сказать, эффективность участия в школе снижается с 100% до 20%. Участие первого лица обеспечивает 80% успеха. 

Если на школе вы основательно изучите методологию и разработаете KPI-матрицы на пилотную группу сотрудников, то на втором шаге сможете, скажем так, теоретическую модель, разработанную на школе, воплотить на практике с помощью конкретного инструмента, программного продукта KPI-Drive. Шаг 2 — выбирается пилотная группа от 10 до 50 сотрудников, и происходит тестирование методики KPI мотивации и программы KPI-Drive. Для этого очень удобна такая услуга, как KPI-Start-пакет. В неё входит три вещи: аренда программы, консультации по внедрению, помощь в разработке матриц оплаты труда, разбор узких вопросов и вариантов решения, а также инструктаж для сотрудников в виде интернет-курса с обязательной проверкой, что они его действительно прочли и всё поняли, прежде чем с ними можно обсуждать их KPI-матрицы и обсуждать с ними расчёт заработной платы. Поскольку совсем неподготовленным сотрудникам это обсуждать достаточно сложно. Курс можно пройти за 10 дней без отрыва от основной работы, состоит из шести тем и зачёта по каждой теме в конце с распечаткой количества набранных баллов.

Сюда входит аренда программы, инструктаж для сотрудников и консультации для первого лица и лидера проекта по разработке KPI-матриц, разбор сложных моментов. Если я не первое лицо, но назначен ответственным за внедрение и разработку? То в таком случае я вам рекомендую принять участие в школе. Если она вам покажется интересной, то дальнейший шаг — обязательное знакомство первого лица с методикой. Важно его поддержка, и, скажем так, он должен быть идеологически на нашей стороне, понимать, разделять и поддерживать методику. Его помощь при внедрении не заменит ничто другое. Он мотивирует, убеждает, заставляет, и кроме первого лица в компании не сможет никто сделать. Поэтому, после того как вы примете участие, есть вариант пригласить тренера в вашу компанию либо уговорить всё же первое лицо принять участие в следующей школе. Но обязательно он должен пройти обучение, понимать методику и разделять её идеологию. В таком случае вероятность внедрения в вашей компании сразу возрастает на оставшиеся 100%. Вот они уходят на выбор правильного лидера проекта и использование программного продукта для расчётов.

По KPI-Start-пакету. Да, вот первый месяц вы платите 5 долларов за 10 сотрудников, далее из услуг остаются только услуги по аренде программного продукта, то есть консультации и инструктаж для сотрудников со временем отпадут, и останется 95 долларов как постоянный платёж. Соответственно, расчёты приведены для 25 сотрудников, и вот подробное описание приложено для Start-пакета, там каждая составляющая описана очень подробно с иллюстрациями.

Хочу отдельно прокомментировать надуманные препятствия, которые воспринимаются как препятствия для внедрения KPI-показателей оплаты по результату. Но что на самом деле препятствием не является. Вот здесь четыре пункта, наиболее частые причины, почему внедрение управления откладывается на неопределённый срок: неопределённость оргструктуры, неописанные бизнес-процессы, вакансии на ключевых позициях и матрицы. Здесь стоит отметить, что нужно действовать последовательно, и что бизнес-процессы и оргструктура — это вторичные и третичные вещи по отношению к целям. Нужно вначале навести порядок, ясность в целях и KPI компании, а потом уже от них отталкиваться и выстраивать бизнес-процессы. А из бизнес-процессов вытекает структура. Если формировать структуру и бизнес-процессы, а потом описывать цели, то реально можно столкнуться с тем, что придётся переделывать работу заново. Как раз когда мы создаём такую большую KPI-карту на компанию, распределяем, кто за что отвечает, на этом этапе многое проясняется как в плане структуры, так и в плане бизнес-процессов. Работа не простая, с технической точки зрения она простая, но в содержательном плане не простая. Поэтому здесь рекомендуется не увлекаться структурой, начать с главного — с целей.

На ключевых позициях тоже иногда выдвигают это как причину, по которой откладывают внедрение. Но это не может являться препятствием, поскольку в данный момент ваша компания работает даже с существующими вакансиями на ключевых позициях. Как-то перераспределяются полномочия и ответственность, и мы всегда описываем ситуацию как есть. Начинаем с того, что подхватываем показатели KPI-матриц и подбираем кандидата под вакансию, уже разработанную с зоной ответственности в виде количественных показателей и планов по ним. Гораздо выше вероятность, что вы подберёте правильного человека, чем когда всего этого нет. И мало читаемых KPI-показателей всегда что-то считается. Точно знаю, поскольку любая компания сдаёт отчёты в налоговые службы и другие органы, поэтому всегда есть показатели, которые можно считать 3, 4, 5.

Дальше можно это развивать и дополнять вот как раз на школе рассматривается вопрос, как новые показатели постепенно вводить в управление и вводить их во взаимодействии между подразделениями по каким-либо вопросам. 

Первые сложности, с которыми сталкиваются при внедрении, опять же — мало читаемых показателей. Вот я уже прокомментировала. Нет практики планирования отчётности, свои причины в том числе и в новой практике планирования своей работы на месяц и согласования своей работы с другими подразделениями. Здесь же инструмент таков, что он этого настоятельно требует. С одной стороны, очень просто это сделать, с другой — привычки меняются у взрослых людей сложно. Нужно именно приложить усилия для того, чтобы изменить свои стереотипы и привычки, особенно первым лицам, поскольку они в этом плане задают тон, показывают пример.

А ещё одна сложность — волнение сотрудников. Сотрудники всегда волнуются, когда что-либо меняется в организации. А если меняется расчёт заработной платы, то вдвойне. Но мы внедрили это в около 300 компаниях, что делать с сотрудниками, чтобы они не волновались? Поэтому стоит только следовать рекомендациям. Спасибо, Александр. Вот Александр как раз лидер проекта в одной из компаний, которая в начале мая проходит адаптацию к системе. Ну, в зависимости, конечно, от того, как сотрудники адаптируются, кто сразу, при качественной подготовке, достаточно быстро, чтобы безболезненно перейти на оплату. 3 месяца считается виртуально, выплаты по-старому происходят, и через 3 месяца можно переходить и на реальные выплаты.

И первые результаты, которые вы получите: первое — рабочее время по сотрудникам, выполненные задачи. Я вот рекомендую даже на этапе тестирования демоверсии выбрать 5-10 сотрудников и попросить их внести выполненные либо запланированные на этот месяц задачи. Руководители после этого очень грустят, потому что сотрудники не то делают, не так делают. То есть тут сразу же обозначаются сотрудники, которые много работают, и сотрудники, которые, находясь на работе, мало работают. Есть сразу же обозначенный круг вопросов, то есть с сотрудниками руководителям нужно здесь прорабатывать более детально те задачи, которые они выполняют, с тем чтобы выполнялись правильные задачи, выполнялись в срок, без ошибок и так далее. То есть первый результат, который вы получите, — это, скажем так, такое зеркало, которое сразу отобразит разницу в сотрудниках с точки зрения задач. Далее вы получите рейтинг результативности, выделятся передовики, выделятся отстающие. По результатам первого месяца ещё сложно делать какие-то выводы, но если у вас одни и те же фамилии будут через 3 месяца и через 6 месяцев, то есть те сотрудники, которые постоянно вверху, вот это ваш кадровый золотой резерв, золотой фонд. Сотрудники, которые постоянно внизу, с ними нужно выяснять причины, либо зону ответственности менять, либо должность, либо менять их на других.

Далее в компании появляется процедура планирования отчётности. У нас есть правило: до пятого числа основной круг задач в программе должен быть зафиксирован, утверждён с вышестоящим руководителем, непосредственным руководителем. То есть основной круг задач, и компания получает прогнозируемый и управляемый фонд оплаты труда, прозрачный и понятный как для инвесторов, во-первых, лиц руководителей и прозрачный, понятный для сотрудников. Наши клиенты, сотрудники наших клиентов, в любой момент видят в программе, какая заработная плата им рассчитана. Поэтому в конце месяца нет никаких сюрпризов. Если, допустим, сегодня 11-е число, и я вижу, что заработная плата не выйдет на плановый уровень, я могу ещё 20 дней что-то предпринять, чтобы вывести её на плановый уровень. Это плюс и для меня как для сотрудника, и плюс для компании, потому что выполняются важные для компании показатели. Плохо, когда я узнаю об этом в середине июля, когда уже ничего нельзя сделать. К сожалению, часто так и происходит.

Ещё раз подчеркну: что делать. Вы можете заказать заочно KPI-Start-пакет, протестировать методику на пилотной группе из 10 сотрудников, а очно посетить, принять участие в школе KPI-мотивации и управления Александра Летягина. Вот все даты, которые мы планируем, вот здесь указаны. Помимо ближайших на июнь-июль, здесь ещё данные по Новосибирску, Екатеринбургу для первых лиц в семинарах, которые организуем мы. У нас исключительные условия: для первых лиц мы делаем скидку 50% на участие. По поводу презентации: по окончанию вебинара мы выложим её на сайт, и все участники вебинара в течение 2 дней получат рассылку со всеми материалами, связанными с данным вебинаром, ещё и стенограмму.

Ну, я перехожу к вопросам, которые задавали при регистрации на данный вебинар. Помимо этого, вы можете также писать свои вопросы в чате, и я буду отвечать и на те, и на эти.

Итак, основные причины разработки и внедрения. Если говорить про компанию, то основная причина связана с географической разрозненностью подразделений и с этим — непрозрачностью и слабой управляемостью. Этот формат позволяет очень прозрачно отслеживать продуктивность сотрудников, выполняемые задачи и давать обратную связь.

Внедрение было в киевском офисе пилотным или во всех офисах компании одновременно? По тем указанным подразделениям, которые были озвучены, внедрение будет происходить одновременно. Начало будет проходить именно в коммерческих службах, как ответственных за заполнение матриц.

Установлены ли сроки внесения показателей и кто контролирует их? В данном случае, на период внедрения, за внесение всех данных в программу, финансовых и количественных данных, отвечает лидер проекта. Он может это делать сам либо поручить отдельным операторам вносить отдельные показатели, но в целом он контролирует и отвечает за то, чтобы данные были внесены — как плановые, так и фактические. Контроль за задачами и оценками осуществляет непосредственно руководитель сотрудника: были ли проставлены оценки.

Какие проблемы возникали в ходе внедрения? Можно сказать, что языковая проблема — некоторые сотрудники не говорят на русском языке. Были некоторые сложности с форматом KPI, оказалось, что украинское русскоязычное подразделение гораздо более продвинуто в этом вопросе.

Сопровождалось ли внедрение сменой персонала? Был ли дотационный период мотивации ключевых сотрудников? В данном случае, внедрение только начинается, подготовительный период, обычно, длится 3 месяца. На период внедрения существуют специфические и особые правила планирования, об этом также говорится на школе. Это обеспечивает снижение волнения и поддержку со стороны сотрудников. Большинство руководителей коммерческих служб принимали участие в проекте — 90%, а сотрудников финансовых и HR подразделений было незначительное количество.

Какие показатели оценок вы используете при работе в программе? Меняли ли вы оценки дисциплины и исполнительности на другие? Насколько этот блок в KPI Drive в программе? В компании АС используется общая оценка под названием “оценка руководителя”. Она позволяет давать оценку всего спектра рабочего поведения. В дальнейшем можно будет, анализируя обратную связь и комментарии руководителей, выявлять тенденции и тренды. Тогда уже можно выделять отдельные стандарты.

Как учитывать выполнение стандартов и задач? Как правильно это делать? Проводить анализ? Да, учитывается выполнение задачи как “выполнено” или “не выполнено”. Желательно в начале осознать критерии выполнения задачи как руководителю, так и сотруднику, и тогда очень легко будет проверить, выполнена ли она, либо нет. Какой конечный результат по задаче? По какому признаку она будет выполнена или не выполнена? Выполнена ли вовремя, не затягивая на последний день месяца?

Приём всего списка задач — важно провести анализ с точки зрения задач. Очень важно выделять сотрудников, которые выполняют много задач, и сотрудников, которые выполняют мало задач за одно и то же табельное время.

Какие результаты достигнуты компанией после внедрения системы? Я думаю, что они в ближайшее время сами с удовольствием об этом расскажут. Но по поводу результатов, которых стоит ожидать в ближайшее время, я на этом устанавливалась.

Был слайд: первый результат — каково отношение сотрудников к установленным KPI. Есть ли противостояние? Как правильно донести до сотрудников установленные KPI? В компании АС противостояния не было, поскольку заработная плата уже была привязана к многим из этих показателей, и многие отслеживали эти показатели. Никакой показатель не вызвал желания сопротивляться, не вызвал удивления и не был новостью для сотрудников. В принципе, это правильно, модель должна строиться на тех показателях, которые уже внедрены в управление, просто она немного переформатируется и даёт возможность развивать этот формат.

Как правильно донести до сотрудника выгодность программы?
Ну, процитирую здесь одного из наших клиентов. Вот он, выступая перед сотрудниками, сказал, что наконец нашёл способ, как им платить больше. «Хотите, расскажу как?» — и дальше уже информация воспринималась сотрудниками совершенно в другом ключе. Компания использует нашу технологию более 5 лет успешно и регулярно отчитывается о проделанной работе.

Как избежать формальности при внедрении системы оценки? Нужно внедрять жизненные показатели, отталкиваться от стратегических планов, а не от сотрудника. То есть было бы ошибкой исходить из того, какие цели есть перед компанией и зачем нужен этот сотрудник, и тогда показатели, которые логически вытекают из этих целей, приведут к правильным показателям для данного сотрудника.

Выгода программы для компании и сотрудников? Если говорить о прозрачных правилах игры и возможности для сотрудника управлять своим доходом, то для компании — управлять показателями. Ещё отметила бы стабильность. То есть раз созданная система мотивации, она уже не меняется, допустим, если сотрудника переводят на другую должность с другой плановой зарплатой, схема оплаты всё равно остаётся, но в неком коридоре, в котором заработная плата “плавает”. Это даёт стабильность компании, это даёт управляемость, поскольку наполнение матриц за ней. Например, в 2008 году был показательный случай в компании Magnat Distrib, когда произошёл кризис, и компания за 2 недели переписала 2000 матриц. Чар-службы такие данные давали.

Так зачем нужна данная система? Почему она стала более популярной? Как внедрить её на предприятии, чтобы она оказалась действующей и эффективной как для сотрудников, так и для компании, чтобы измерять результаты работы каждого сотрудника и, соответственно, оплачивать эту работу? Наверное, потому что всё больше и больше руководителей разделяют эту идею: управлять нужно по целям и оплачивать по результатам.

Как внедрить её на предприятии, чтобы она оказалась действующей и эффективной? Во-первых, вовлекается первое лицо, то есть в обучение и разработку KPI-показателей. Без участия и поддержки первого лица вероятность внедрения всего лишь 20%. То есть если вы будете работать только своими силами, шанс минимален. Участие первого лица поднимает вероятность внедрения до 80%. Далее второй фактор успешного внедрения — правильный лидер проекта. А что значит «правильный»? Это тот, кто уже проверен на других проектах, кто успешно их реализовал, имеет опыт работы в компании и пользуется авторитетом. Не обязательно, чтобы это был формальный руководитель какого-то подразделения.

В некоторых случаях успешно лидером проекта выступают те, кто использует автоматизированную систему. Это тоже фактор успеха, поскольку на сегодняшний день жизнь приобрела такой формат, что требуется постоянная обратная связь, а технологии это позволяют делать. Поэтому это должно быть реализовано. Стоимость внедрения и сроки внедрения зависят в большей степени от количества сотрудников и от формата использования программы. Вариант будет дешевле на первом этапе, дороже — при дальнейшем расширении.

Если эта информация вас интересует, то, пожалуйста, свяжитесь со мной после вебинара, я вам рассчитаю под ваш запрос, под ваше количество сотрудников, распишу сроки и стоимость. Марина, пожалуйста, напишите, как связаться по Skype.

Как прописывается зарплатный коридор? Просто так на этот вопрос не ответишь. То есть у сотрудника в любом случае есть минимум, который он не получит. С точки зрения кадрового законодательства этот минимум называется оклад, а всё остальное — премия. Отталкиваясь от этих позиций, прописывается в документах, и это соответствует кадровому законодательству. Указала мой Skype, поэтому после вебинара вы можете со мной связаться, и я под вашу компанию сделаю расчёты.

Можно ли вообще внедрить систему при штате 700 человек? Да, возможно. Правда, не за один раз, но это возможно. Можно начать с ключевых сотрудников и планировать постепенное погружение, распространяя систему вниз, как можно скорее выйти на уровень, где происходит взаимодействие с клиентом. Желательно распространить на весь персонал, который получает зарплату. У нас есть пример: компании с 1000, 700, 2000 человек. Есть компании, которые рассчитывают заработную плату на таком количестве, и, конечно же, с использованием программного продукта не первый год.

Как быстро и качественно провести организационную диагностику предприятия с целью внедрения МБО? От чего отталкиваться при выборе стратегии? Это можно узнать на дневной школе управления мотивацией либо на открытой. Также это происходит на корпоративных тренингах. На этом этапе как раз и происходит диагностика компаний и подразделений с точки зрения целей, их соответствия стратегическим целям компании. Проводится «причесывание» фактов и показателей, привязка к заработной плате и ещё раз проверка расчётов. Всё это делается в течение 5 дней, как это происходило на примере данной компании. После этого начинается подготовительный период. Дополнительные проверки уже на текущем периоде могут занять от 1 до 3 месяцев.

От чего отталкиваться при выборе стратегии компании? На этот вопрос я не смогу ответить однозначно. Это определяется руководителями компании, и вся ответственность за выбор стратегии лежит на них. Мы можем обеспечить инструмент реализации.

Какие показатели являются ключевыми? В компании эти показатели — те, которые фигурируют в большинстве матриц, и они являются ключевыми, как несущая конструкция, объединяющая весовые показатели.

Как показатели соответствуют трудовому законодательству Российской Федерации? Могу сказать, что они не противоречат трудовому законодательству, как и ЗО. Можно провести аналогии, например, в разделе оценок и стандартов: Скиния качества выполнения работы подвязывает качество работы к заработной плате.

Обходили ли системообразующие документы, регламенты, процедуры, инструкции, прописанные алгоритмы процессов? Кто их создаёт? Да, такие документы необходимы. Создают их сотрудники, которые отвечают за качество этих процессов. Сами регламенты и инструкции могут быть подключены в зону ответственности сотрудника, например, инструкция по проведению инвентаризации или по работе с CRM-системой. Обратная связь даётся сотрудникам, если они плохо её соблюдают. Так появляется показатель с определённым весом в матрице.

Можно ли критерию процессов приравнивать к KPI? Да, мы широко понимаем этот термин. Это некий параметр, который отражает результативность сотрудников. Это количественный параметр, который отражает результат. KPI могут выглядеть для руководителя или команды, но нужно отталкиваться от целей должности, и тогда будет ясно, как правильно составить матрицу. Если этот вопрос вас волнует, пожалуйста, обращайтесь, и я вас проконсультирую уже вне вебинара по Skype, потому что компании разные, и статистика накоплена разная. Какие-то варианты предложить можно.

Какие показатели можно сформировать для сотрудника консалтинговой или юридической компании? Если интересует опыт внедрения системы в аналогичной сфере деятельности, можно также обсудить конкретно по вашей компании.

Да, есть видеозаписи, материалы компании “Ран Сервис”. Ссылочку по этим материалам вот, пожалуйста. Там показатели и история внедрения в очень интересном формате, чем это проходило, можно опереться на опыт этой компании в логистике, отделе сбыта, службе доставки, складе — всё это в матрицах фигурировало. Вы это уже имели возможность посмотреть.

Как применять KPI на практике? Где можно изучить конкретные примеры? Как я уже говорила, порядка 300 внедрений в различных отраслях хозяйства, различная география внедрений. У нас на сайте есть достаточно большая история внедрений, можно найти компанию с аналогичным профилем, которая находится в другом городе либо в другой стране, и материалы по этой компании просмотреть. Все материалы предоставлены самими клиентами, любезно предоставленные планы, факты — везде закрываются, но тем не менее сами показатели, их вес, задачи, оценки — это всё видно. Поэтому можно опереться на их опыт.

С чего начать разработку KPI? Как правильно построить матрицу для сотрудника с ответом на вопрос: «Какова цель должности?» Ну а что касается компании, то цели компании обычно фиксируются в неком документе. Обычно он уже есть. Вот анализ этого документа, планы на год.

Как управлять отчётностью по KPI? Не совсем поняла вопрос. Здесь можно конструировать какие угодно отчёты, какими угодно срезами: по сотрудникам, по любым параметрам. Отчёты можно выгружать. Точно так же и доступы к отчётам — отдельным сотрудникам. Нужно сказать, что сотрудники, заходя в программу, видят только себя. В матрицу сотрудника другого они зайти не могут, и не нужно. Руководитель подразделения видит всех, кто находится под ним, может управлять матрицами, ставить задачи, видеть планы расчёта зарплаты. Доступ пользователей обычно ограничен только ими самими.

Принцип внедрения такой системы? Принцип внедрения заключается в том, что создаётся график, план-график внедрения, и нужно ему просто следовать. Разрабатываются рабочие матрицы и проверяются на корректность, на жизненность. Жизнь выявляет какие-то ошибки и нестыковки — они анализируются и устраняются. За 3 месяца вполне возможно «вычистить» KPI-матрицу до совершенно рабочего вида как для руководителя, так и для самого сотрудника.

Используете ли вы при разработке систем мотивации пирамиду Маслоу? Каким образом? Здесь скорее другой подход к мотивации используется — подход “хвиль”, то есть поведенческий. От сотрудника добиваются правильного производственного поведения при помощи системы мотивации и системы оплаты труда. То есть при помощи показателей ему задают некий формат, чего ожидают от сотрудника, и если он справляется, ему дают высокую заработную плату. Если не справляется — он получает меньшую заработную плату. Ну вот такой вот поведенческий подход. Хотя стоит сказать, что с точки зрения пирамиды Маслоу, на работу следует принимать сотрудников, для которых сама работа представляет ценность. Само содержание работы для них ценно, им работа нравится. Вот такие сотрудники работают с гораздо большей продуктивностью, чем те, которые только за деньги.

Как создать KPI-матрицы для разных групп сотрудников нашей компании, привязать их к материальной мотивации в сервисном обслуживании банковского оборудования? Я вас приглашаю на наши школы. Вы приезжаете с руководителем либо самостоятельно, и за 5 дней вы вполне сможете это сделать.

Что делать, если у работников ресторана при стабильном невысоком товарообороте, оборот только в субботу, а остальные дни практически не бывают? Нужно отталкиваться от цели должности, то есть для выполнения каких показателей эта должность в компании существует. Уже будет понятно, какие показатели в матрицу закладывать. У нас в данный момент идет внедрение, вот месяц происходит подготовка, и постепенный переход на выплаты. Я думаю, что в ближайшем времени мы услышим отчёт о внедрении от непосредственных участников.

Система материальной мотивации на основе KPI — остро стоит вопрос по системе начисления заработной платы и премирования сотрудников. Что можно предпринять. Приглашаю вас также на школу, то есть правильно начислять заработную плату. Этот вопрос внутри себя не решается обычно, то есть некая дверь, которая выводит на другой круг проблем — проблем целеполагания и планирования. Обычно расчёты заработной платы и проблемы с расчётами заработной платы связаны с тем, что есть проблемы в планировании и целеполагании.

Приглашаю вас на школу, там вы с точки зрения методологии рассмотрите этот вопрос и на самых проблемных должностях попробуете посчитать заработную плату. А ну вот, у меня всё. Если есть вопросы, пожалуйста, пишите. Ну, вижу, пишут.

Так, используется наш программный продукт KPI Drive. А с 1С он может интегрироваться в плане импорта количественных показателей, количественных данных, финансовых и нефинансовых, и экспорта расчёта заработной платы. Да, конечно, можно обращаться по Skype либо по почте. Марина, пожалуйста, укажите мою почту. Хорошо, ещё несколько минут вопросов. Скажу, что по результатам вебинара всем будет отправлена ссылка на видеозапись. Через несколько дней будет стенограмма, и вы сможете её восполнить буквально через несколько дней. Новых встреч. Мы стараемся подобные вебинары проводить ежемесячно. Кто-то из наших клиентов раз в месяц выступает, либо за последний год работы с нашими анонсами. В ближайшее время мы определим, кто и когда будет выступать.

Ну, хорошо, вижу, вопросов больше нет. Значит, я в ходе выступления ответила на все. Спасибо вам за активное участие, за интересные вопросы, которые вы задавали, и очень хорошие вопросы при регистрации. Желаю вам побед, высоких достижений, высоких результатов. Включайтесь в нашу команду, использующих KPI Drive для расчёта заработной платы и управления. Всем спасибо за участие, за внимание.
Всего доброго. До следующих вебинаров!