Проблемы:
- Сложности с контролем роста: Увеличение числа филиалов усложнило управление и контроль.
- .Разрозненная мотивация: Мотивация сотрудников была неструктурированной и не всегда соответствовала целям компании.
- Неясное распределение ответственности: Не было чёткой границы ролей между руководителями.
- Трудности с контролем задач на филиалах: Физически невозможно было контролировать выполнение задач на удалённых филиалах.
- Отсутствие единой простой системы: Система управления требовала значительных усилий на внедрение и обучение.
Решения:
- Автоматизация управления: Внедрение системы для контроля филиалов и сотрудников на удалении.
- Система целевого управления: Чёткая и прозрачная мотивация, связанная с достижением целей компании.
- Формализация структуры: Ясное распределение ролей между функциональными и административными руководителями.
- Автоматизация контроля задач: Централизованный контроль задач через систему.
- Простота внедрения: Выбор лёгкой в освоении системы для всех сотрудников.
Результаты:
- Эффективный контроль роста: Управление филиалами стало более прозрачным и доступным.
- Упорядоченная мотивация: Прозрачная и чёткая система мотивации.
- Чёткое распределение ответственности: Упорядоченная структура и улучшение взаимодействия.
- Прозрачный контроль задач: Централизованный контроль за выполнением задач.
- Лёгкое внедрение: Быстрое внедрение системы без сложного обучения.
О компании:
Компания “Смайл”, основанная в 1993 году, работает в сферах дистрибуции, логистики, BTL-рекламы и вендинга. С центральным офисом в Казани и филиалами в Поволжье, компания обслуживает более 1000 сотрудников и активно внедряет системы целевого управления для повышения эффективности.
Итак, представляю вам Веру Кашину — это лидер проекта внедрения целевого управления в компании SM. Вот она вам расскажет про этапы внедрения, ответит на ваши вопросы. На нашем сайте в принципе сегодня всё будет посвящено тому, как внедрять управление в компании.
Наташ. Спасибо. Доброе утро всем… точнее, уже день. По поводу вопросов на сайте — прошу прощения у тех, кому не ответила. Да, отвечу чуть позже после проведения вебинара. И по ходу, я думаю, что на какие-то вещи уже отвечу.
Прежде чем приступить, скажем так, к обмену опытом по внедрению AC GOAL в нашей компании, я бы хотела несколько слов о самой компании рассказать, чтобы было понятнее, как запускался этот проект. Возможно, какие-то вещи вы увидите, которые также присутствуют и в ваших компаниях.
Для начала: компания представляет собой группу компаний, где в рамках управляющей компании существует пять ключевых направлений.
- ООО “Фирма Смайл” — собственно говоря, то, с чего всё начиналось. Компания образована в 1993 году, это дистрибьюторское направление. Сегодня я чуть подробнее расскажу о внедрении системы AC GOAL именно в дистрибьюторском направлении, но чтобы было понимание, система AC GOAL работает и во всех остальных направлениях компании.
- Девелопмент — это логистические услуги, предоставление коммерческих логистических услуг.
- Рекламное агентство Промо С — специализируется на BTL-услугах.
- Компания «Энергия» — занимается вендинговым бизнесом, безаппаратной торговлей, продажей через автоматы.
Что касается географии компании — это одна из предпосылок внедрения AC GOAL. Компания состоит из десяти филиалов, удалённых друг от друга в значительной мере. Мы находимся на территории Приволжского федерального округа, и в покрытие попадают такие регионы, как Татарстан, Удмуртия, Кировская область, Башкортостан, Чувашия, Республика Марий Эл.
На данный момент в компании работают 10 филиалов, центральный офис находится в Казани. Сейчас численность сотрудников несколько изменилась — в компании работает более 1600 человек. В системе AC GOAL работает 140 менеджеров, поскольку на текущий момент это топ-менеджмент и средний менеджмент компании.
По структуре: если мы переходим более детально к дистрибьюторскому направлению, то в структуре дистрибуции с января прошлого года (2009) у нас стала дивизиональная структура. До этого была матричная, сейчас я бы сказала, такой смешанный симбиоз и той, и другой структуры.
Её отличительные особенности в том, что помимо административного подчинения сотрудника менеджеру есть также функциональное руководство. Структура выглядит следующим образом:
— В рамках дистрибуции есть исполнительный директор.
— Центральный офис состоит из функциональных руководителей, которые отвечают за развитие, бухгалтерию.
— Есть операционный директор, в подчинении у которого находятся все дивизионы (их всего три в компании).
— 10 филиалов находятся в подчинении у этих дивизионов.
С учётом специфики данной структуры сразу хочу сказать, что внедрение AC GOAL (и наверное, приезд Александра Литягина, проведение семинара на уровне топ-менеджмента компании) нам помогло несколько формализовать данную структуру. Скажем так, более чётко стало подчинение. Если до этого не совсем были понятны роли административного руководителя и функционального руководителя (точнее, не было чёткости в их изложении), то система AC GOAL позволила прописать эти роли и особенности взаимодействия между функциональным и административным руководителем для постановки задач и контроля сотрудника.
Хотелось бы остановиться на предпосылках. То есть что произошло, что повлияло на внедрение системы AC GOAL?
Хочу сказать сразу, что AC GOAL был одной из наших партнёрских систем, которые внедрялись у наших партнёров. То есть, скажем так, логика была не нова для сотрудников компании — работали на ней очень давно.
Какие существенные отличия привнёс AC GOAL? Он позволил шире и прозрачнее взглянуть на процесс управления, который существовал.
Первая причина, по которой вообще задумались о том, что этот процесс стоит автоматизировать, — увеличение количества филиалов компании. То есть растёт территория охвата, растёт количество сотрудников, соответственно, очень сильно усложняется сам процесс управления. Уже сложнее становится контролировать сотрудников непосредственно звонком или визитом, поэтому необходим более иной инструмент.
Система мотивации сотрудников на тот момент (если мы берём 2007 год, когда система ещё не работала в компании) была разнородной. Материальная мотивация (я имею в виду привязку мотивационных моделей) не всегда сводилась к выполнению целей компании и достижению общего результата. Они были разнородные, и не было прозрачности в системе. То есть центральный офис прописывал определённые регламенты, процедуры, существовали должностные инструкции, но каким образом это работает на филиалах — проконтролировать и проверить было на грани нереального. Объехать все филиалы в одномоментный период было невозможно, поэтому система была непрозрачна.
Почему именно AC GOAL? По мнению многих, эта система наиболее простая. Она не требует дополнительных знаний и навыков со стороны пользователей, поэтому внедрение этой системы, на наш взгляд, было самым актуальным для нашей компании. Её можно внедрить абсолютно на всех уровнях, и каких-то специальных знаний для этого не нужно. Она легко обучаема и легко внедряема.
Что мы ожидали от запуска этой системы?
1. Все сотрудники должны чётко понимать цель как самой компании, так и свою цель, свою роль в этой компании, а также зону своей ответственности в рамках достижения этой цели.
2. Эффективная система распределения ответственности — то есть каждый сотрудник должен нести ответственность (материальную или нематериальную) за достижение или недостижение тех или иных задач и целей.
3. Создать прозрачную, наглядную и простую в использовании систему постановки и контроля задач.
Система должна быть именно простой, поскольку трудозатраты на внедрение какой-то сложной, навороченной системы требовали бы иного уровня сотрудников-специалистов. Поэтому на них мы не останавливались.