Внедрение KPI-Мотивации в торговой компании

Компания «Профимпорт» — один из лидеров в области поставок на украинский рынок товаров для комплектации интерьеров от ведущих европейских производителей. Компании 7 лет. Продукция: свет, розетки, мебель, декор.

 рис. 1 — О компании PROFIMPORT

История сотрудничества. Июль 2013 года — коммерческий директор прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и Управления в Киеве.

Начало 2014 года — самостоятельно создали матрицы в Excel и запустили KPI в коммерческом отделе, реально платили заработную плату по KPI.

Сентябрь 2014 — корпоративная KPI-Школа. Была произведена коррекция KPI бизнес-линии, разработаны KPI-матрицы для сервисных служб, в целом внесены улучшения в систему управления.

рис. 2 — История сотрудничества

Добрый день, Наталья. Здравствуй, Марина.

Исполнительный директор и ведущий тренер компании Целевое управление. Сегодня мы поговорим о внедрении кPI мотивации в торговой компании профимпорт. В сентябре состоялась корпоративная школа, где Наталья была тренером по внедрению KPI-технологий и системы KPII drive.

Расскажите пожалуйста, чем занимается компания и какова история сотрудничества? Оптовой торговлей, и история сотрудничества началась летом прошлого года, началась она тем, что один из совладельцев Евгений Половне принял участие в КPI школе Александра Летягина, которая проводилась в Киеве. Тут можно сказать, что с тех пор прошло более года, в начале четырнадцатого года компания всё же начала внедрение KPI мотивации и оплаты по результату, но это было с использованием инструмента excel, да и сами матрицы, как оказалось, сами матрицы стоило немножко поправить и улучшить, но тем не менее для бизнес-подразделений расчёт KPI был запущен, и также были запущены выплаты, расчёты зарплаты по результатам для бизнес бизнес-линии.

А расскажите, пожалуйста, о организационной структуре компании, как она отражена в системе? А ну оргструктуру — вы сейчас видите на экране, есть два собственника, они же являются генеральными коммерческими директорами компании, а есть руководитель направлений, которые курируют определённые бизнес-направления, такие как мебель, свет, а штукатурка. и так далее, они, эти направления очень похожи, за исключением каких-то нюансов, и в целом дальше по матрицам будет видно, что копи-показатели в принципе в этих направлениях одни и те же, плюс ещё есть отдельные юридические лица, вот, которые тоже возглавляют директора, входящие, так сказать, в холдинг профимпорт. 

рис. 3 — Оргструктура профимпорт.

А расскажите о целях внедрения системы? Собственниками была озвучена цель, ну во-первых, внедрить кPI мотивацию оплату по результатам для всех остальных служб, подразделений компаний, таких как сервисная служба, финансовая служба, кадровая, it-служба и так далее, но самым самой важной целью озвучивалось, научить руководителей быть руководителями, то есть проявить им понимание того, что у них есть специфический ресурс, это люди, в общем-то задача руководителя правильно. составление списка задач, составления карты стандартов, ну это как важная часть вот этого обучения, ну конечно же, вторая немаловажная часть, это регулярное использование в своей повседневной управленческой практике таких вещей как планирование, обратная связь, контроль исполнение задач. ну и нужно сказать, что для всего этого нужен специфический программный продукт, вот KPI-DRIVE как раз таки им и является,

Cпасибо, а как проходила адаптация персонала к новой системе управления, как отнеслись сотрудники к этому? ну как я уже сказала, для бизнес-линий расчёт KPI уже был запущен, поэтому ну никаких ну чего. что неожиданного для них не произошло, сервисные службы на проекте вот были представлены финансовым директором, в принципе отнеслись достаточно положительно позитивно, вот так идеологически поддерживали внедрение, и я думаю, что и для других служб это не будет большой проблемой, потому что для потому что сами руководители, вот совладельцы, да вот они очень поддерживают внедрение, очень активно за него. взялись, поэтому я думаю, что тут всё получится, в ходе школы мы провели такой вот интересное упражнение, горячий стул, когда каждый получил обратную связь от своего внутреннего клиента а по качеству своей работы, по качеству взаимодействия, по той помощи, которая подразделение оказывает, либо может быть, ещё пока не оказывает своему внутреннему клиенту.

рис. 4 — Адаптация персонала

Далее мы поговорим о матрицах, уже разработанных, прокомментируйте, пожалуйста, матрицы сотрудников, какие-то интересные моменты, как строились они, что можете сказать, а кPI матрицы генерального директора? В ходе школы kпи показателям было очень большое внимание уделено, и прежде чем вот составлялись матрицы, вот была создана и проговора и обсуждена, вот внутри такого, внутри такой команды. библиотека показателей, то есть согласованы весь набор показателей важный для компании, с одинаковым пониманием для всех, то есть некая библиотека с гласарием, вот, которые потом вот использовались для составления матриц, ну в матрицы генерального директора, конечно, самые важные показатели для компании отразились, и здесь я хочу обратить внимание на такой показатель как проекты, ну вот такая вот уникальная интересная вещь, а… то есть, поскольку генеральный директор, ну как вы потом увидите в матрице коммерческого директора, очень много времени внимание уделяет развитию компании, то есть каким-то проектам связанным с развитием, с развитием, а поэтому вот здесь вот показатель а выделен весовой проекты, и там учитываются только лишь важные задачи, связанные с развитием. никакие рутинные, повседневные задачи вот здесь учитываться не будут, но это вот таких два исключения для двух владельцев компании, а ну связано с их особым статусом, вот ну с повышенными требованиями их самим к себе, для всех остальных сотрудников немножко другой подход использовался для учёта их тех учёта тех задач, которые они выполняют. в своей работе, но я ещё об этом тогда чуть позже скажу, 

рис. 5 — Матрица генерального директора профимпорт

А расскажите, пожалуйста, о матрице финансового директора, чем она отличается от матрицы генерального директора? Прежде всего здесь появляется показатель-оценка внутреннего клиента, и этот показатель занимает достаточно большой вес, в дополнении хочу сказать, что внутренним клиентам для финансового директора выступают очень многие люди, а ну во-первых руководители направлений вот. руководители отдельных юридических лиц, вот все выступают, все оценивают качество взаимодействия и качество того сервиса, которое финансовая служба оказывает, а раз подразделениям, а но также есть показатели общие, как для финансового директора, так и для генерального директора, вот на э, это те показатели, которые вот ну как несущая конструкция. снижение их бизнес-показателей, то есть основной задача финансовой службы — это качественный сервис оценить вот качество взаимодействие можно только лишь получая регулярную обратную связь, причём вот оценка внутреннего клиента есть у финансового директора, как руководителя финансовой службы, и здесь руководители подразделений оценивают всю службу целиком, вот да весь сервис, который был получен, вот вот финансовый директор отвечает за… Да отвечает своей результативностью, отвечает в итоге своей заработной платой.

рис. 6 — KPI-Матрица финансового директора

Понятно, спасибо. KPI коммерческого директора, какие здесь особенности? Ну как я уже сказала, это здесь есть особенность то, что так же как у генерального директора, а особый подход к измерению продуктивности сотрудника, загруженности сотрудника, это пока. вот интересно, есть ли смысл ставить показатель весом 5%, ведь это совсем не большой вес, как его воспринимают сотрудники, не игнорируют. которым оценивается результативность руководителей направлений, и дальше можно будет по орстструктуре проследить, как от руководителя направлений к региональному менеджеру, клиент-менеджеру транслируются показатели, копи показатели сверху вниз, хорошо, следующая матрица раскрывает задачи данного руководителя.

рис. 7 — KPI-Матрица коммерческого директора

Расскажите пожалуйста, пару слов, да, это задачи руководителя направления? Ну в рамках… школы вот мы пробовали отразить в отчёте загруженность сотрудников, ну то есть каждый отражал сам по себе, а ну вот можно примерно составить картину, чем был загружен руководитель направления, выполнения, да вот то есть каждое полезное значимое мероприятие, здесь ну вначале планируется, потом отражается, а о’кей, это выполненные задачи закрытые, задачи с восклицательным знаком означают, что руководитель ещё не проверил, вот возможно какие-то из них будут возвращены на доработку, ну и колонка план-факт означает количество планируемо, планируемого времени по задаче и количество планируемы фактических часов по задаче, в итоге в колонке принято итого, сколько часов по задаче закрыто, по задаче закрыто, эти вещи не всегда. по плану было 160, но это был обучающий проект, вот проект вмедрение, в ходе которого мы задним, да, то есть не было задачи, задания отразить весь свой месяц, да вот задним числом, то есть вспомнили не некоторые задачи для примера, да вот их внесли, то есть это не полный список, поэтому из 48 часов всего получилось, 

рис. 8 — Задачи руководителя

Понятно, руководители учитывает текучку, ну то есть непродуктивное время, ведётся ли такой учёт? Ну да, дискутировали на эту тему, вот, но решили, что да, нужно вести, но в конце месяц обязательно анализировать смотреть, чтобы время потраченное на текучку не поглощало э время, необходимое для решения задач развития, то есть чтобы не было перекросов от рутины. но достаточно удачно вот получилось, потому что здесь очень подробное описание, сроки выполнения, и приложен комментарий, вот критерий оценки указан, то есть такие знакомые вещи для того, чтобы задача считалась задачей, вот в ходе проекта я вот обратила на это внимание, что вот очень хорошего качества описанная задача. 

рис. 9 — Описание задачи

А не столкнулись ли на проекте внедрения с трудностями в формулировки задачи? Есть такая есть такая проблема. но здесь вопрос тренировки, то есть есть есть некоторые рекомендации, например, задачу начинать с название задачи начинать с глагола совершенного вида, вот ну стоит при при формулировке задачи на это обращать внимание, но как бы дисциплинировать свой разум таким образом, а ну тогда это приведёт к тому, что меньше будет не недоразумений между руководителем и подчинённым вот в конце месяца, когда задачи сдаются. приносится отчёт, давайте рассмотрим задачи регионального менеджера, а почему здесь разные статусы стоят, например, крестик, отменённая задача, угу, а ну по поводу крестика и отменённой задачи я не могу прокомментировать, видимо руководитель почему-то решил, что этой задачи вот не было в августе, поэтому он её отменил, может ошибочно внесённая задача. работу, ну тут есть ещё что улучшить, что потренировать в пра в плане планирования задачи и предоставление отчёта по ней, а но в принципе как для первого шага очень даже неплохо, вот ну видимо вот количество результативных встреч не было воспринято как задача, то есть даже больше как какой-то параметр, вот либо стандарт, а ну и руководитель поэтому отменил матрица. клиент-менеджера, 

рис. 10 — KPI регионального менеджера

а дайте свой комментарий, ну вот это третье звено в структури руководитель направления региональный менеджер. Клиент-менеджер, тот напрямую взаимодействует уже с клиентом компании, а ну вот тут представлены параметры, за которые он отвечает, у меня всё, угу, 

Хорошо. приведена оценка регионального менеджера и факты с комментариями, что можете сказать об этой матрице? Ну это тоже вот такое тренировочное упражнение было, вот ну основанное на ну на реальных данных, на реальных событиях, от одно из заданий, когда руководители оценивают своих подчинённых, в данном случае уже задним часом, но обычно это происходит в режиме реального времени, то есть… каждая оценка — она отражает качество работы подчинённого сотрудника с точки зрения руководителя и обязательно каждая оценка комментируется, особенно когда она ну отклоняется от +1 от той, которая соответствует ожиданиям, ну вот здесь видно, вот исходя из комментариев, что вызывает удовольствие и что вызывает неудовольствие со стороны руководителя. вот и соответственно сотрудник, зная об этом, может своё поведение подкорректировать, улучшить, вот и улучшить свои оценки, поскольку вот оценки усредняются, обсчитываются, выводится среднее арифметическая за весь период, за месяц, и ну влияет на зарплату сотрудника тем определённым образом, в зависимости от значимости параметров, ну вот даже здесь видно, что вот по оценке руководителя верхняя строчка. план 100, но из-за того, что были и нулевые оценки, и даже отрицательные, то в итоге вот процент выполнения по этому параметру всего лишь 20%, вот то есть какую-то часть результативности сотрудник из-за этих промахов потерял, вот и это отразится на его заработной плате, понятно, 

рис. 11 — Оценка регионального менеджера

хорошо, пойдём дальше, пример отчёта в программе KPI сотрудников компании директора, руководителя руководителя направления. Это отчёт по задачам, как он был сформирован, угу, ну такой вот удобный отчёт, когда в одном документе отражается, кто насколько загружен над какими именно задачами работает в каком статусе? ему нужно ну кому-то поручить определённую задачу, то есть смысл выбирать самого незагруженного, вот либо разгрузить самого нужного сотрудника, да вот в одном отчёте, в одном документе видна вся работа или весь план работы по подразделению, либо если хотите по всей компании, 

рис. 12 — Пример отчета

А какие были ошибки на проекте и как вы оцениваете вероятность успешного внедрения системы в компании профимпорт? Ошибок были ли ошибки, я думаю, тут время покажет, единственная сложность была, действительно мы долго прорабатывали библиотеку QPI, вот, но в этом плюс, то есть её зато сделали очень качественно, вот сделали общую библиотеку с общими понятиями, и теперь… в компании на уровне руководителей нет разночтений одних и тех же вещей, вот, но с разными названиями, вероятность успешного внедрения оцениваю достаточно высоко, вот потому что первые лица достаточно активно, очень активно поддерживают внедрение, и активно поддерживают внедрение, то есть уже на сегодняшний момент налажена конструктивная взаимодействия, вот и консультационную поддержку оказываем, и со службой технической поддержки, вот постоянное взаимодействие идёт по настройке программы, по её там по каким-то доработкам, второй момент арендована программа на всех сотрудников для расчёта онлайн показателей и учёта задач, выставления оценок и соответственно расчёта заработной платы в режиме онлайн, дальше все ключевые сотрудники прошли обучение на KPI. школе, вот защитили свои проекты, доказав таким образом, что они все всю необходимую информацию все знания усвоили, в итоге вот завершилось обучение составлением плана графика внедрения,вот который был составлен и утверждён, сейчас воплощается в жизнь. 

замечательно, последний вопрос, точнее предпоследний, о первых результатах, которые достигнуты внедрением KPI? Можно говорить о результатах школы, да, то есть сформировали библиотеку показателей с единой терминологией, а причём в эту библиотеку попали показатели с с четырёх значимых измерений, вот по системе сбалансированных показателей, то есть и финансовые показатели, клиентские показатели, технологические показатели и ресурсные показатели, весь спектр показатели, он там был представлен, разработали копии-матрицы. для бизнес-линии пересмотрели предыдущее предыдущие матрицы доработали,ну и для сервисных служб сделали с нуля кPI матрицы их запустили в работу, упорядочили задачи, вот связав выполнение задач с заработной платой, да то есть высокопродуктивные сотрудники теперь будут в компании видны вот по результатам каждого месяца. также будут видны и лентяи, вот и это тоже будет отражаться в их заработной платой, в заработной плате, ну иные выводы тоже можно будет сделать, так ну и были внедрены оценки да, то есть ранее этого не было, оценка руководителя, оценка внутреннего клиента, это теперь тоже будет регулярно работать влиять на заработную плату сотрудников, угу, спасибо. то есть генеральный директор, собственники прошли обучение и ответили для себя на главный вопрос, совпадает ли это с их видением, совпадает ли предложенная методика с их видением управления в их компании, если совпадает, тогда имеет смысл заняться уже непосредственно внедрением, то есть обучением ключевых сотрудников, разработкой KPI-Матриц, ну и постепенном переходе на управление по… рекомендуем изучать перед школой учебный курс целевое управление, вот это такой вот быстрый онлайн инструктаж, вот где разбираются основные. понятия, вот раскрывается методология расчёта, результативности, расчёта заработной платы, вот курс состоит из шести блоков, и прохождение, каждого блока, ну обучающийся подтверждать сдачей теста, да, то есть показывает, что он всё изучил всё, на проекте рекомендуется иметь статистику по всем считаемым показателям, Ну KPI школа должна завершиться утверждением плана графика внедрения КПИ мотивации оплата по результату.
Тут представлены фотографии с корпоративного проекта.