Тренер-консультант — практик в области оплаты по результату, управления и мотивации персонала.
Опыт консалтинговой деятельности с 2002 года.
Преподаватель курса «Управление персоналом» на Президентской программе МВА-центра в Уральской Школе Бизнеса при УрФУ.
Направления деятельности:
Разработка и внедрение оплаты по результату, KPI-управления и KPI-мотивации.
Компетентность основана на 10-летней практике внедрения в разных бизнесах.
По итогам 2007 г., за успешные показатели в бизнесе, включена в Энциклопедию «Who is Who» в России.
Базовое образование:
Свердловский институт народного хозяйства факультет: планово — экономический (диплом с отличием).
Уральский государственный университет, факультет: психологии.
Опыт работы (период с 2002 по наст. время):
Реализовано более 200 проектов, обучено более 3500 человек, проведено более двадцати открытых школ целевого управления.
Среди них: Концерн «Тракторные заводы» г. Чебоксары, «Синара-Инвест», Торговый Дом «Командор», «Омскводоканал», Уральский Банк Реконструкции и развития, Хладокомбинат №2, Уралтрансбанк, Министерство по управлению государственным имуществом Свердловской области, ОАО Теплосети г. Нижний Тагил, Завод модульных конструкций «Магнум», ГАЯ ПАК, Сеть магазинов «Перина Перони», «Екатеринбургская электросетевая компания», розничная сеть аптек «Источник здоровья», электротехническая компания «Электро-Оптим», «Регион-инструмент» и другие.
Организовано и проведено две конференции по теме: «Внедрение Целевого управления в компаниях г. Екатеринбурга»
Коллеги, я представлюсь. Меня зовут Ирина Суфиярова, я эксперт в области управления по целям, и сегодня поделюсь с вами кейсом из моей практики внедрения KPI Drive. Когда мы с вами говорим про KPI Drive, то прежде всего мы, я имею в виду я и коллеги, подразумеваем под этим системное решение Александра Литягина.
Сейчас Валерия говорила, предлагала, я знаю, что 21 апреля запланирована на школу, поэтому welcome, приходите, действительно. Александр о многих понятиях говорит очень легко и просто. Так вот, это такая 3D модель управления результативностью по трем типам KPI. Я даже приготовила маркер, чтобы было понятно, вообще, про что я сегодня буду говорить, и немножечко визуализировать тему, если она для кого-то новая. Плюс — это оплата по результату и автоматизация решений в программном обеспечении, которое в принципе так и называется KPI-Drive. На скриншоты из программы я как раз и буду ссылаться в качестве примера. У нас компания «Планета Авто», я с ней работаю давно — уже 15 лет, поэтому думаю, есть с чем поделиться и чему порадоваться на самом деле очень интересная в принципе история взаимодействия.
Смотрите, по регламенту ориентировочно предлагаю, вот смотрите, вернее, я уложу планирую 40-45 минут, а вам предлагаю ответы в конце. То есть, если будут вопросы по ходу, пишите в чат, и в конце мы обязательно все рассмотрим, ни один ответ не останется не рассмотренным.
Навигации по вебинару. Коротко, буквально два слова проговорю о себе, кто я, что, и конечно, о компании «Планета Авто», чем занимается, а немного про историю внедрения. Есть, конечно, определённые трудности, как и, наверное, при любом процессе внедрения. Есть определённые элементы непредсказуемости. Как решали результаты, ошибки, ну, больше, наверное, про слабые места, такие уязвимости. И, конечно, советы.. Мы рассмотрим вот эту 3D модель управления результативностью, то, как я говорила, по трём типам KPI на примере четырёх должностей: это у нас категорийный менеджер, управляющий магазином, начальник автосервиса, мастер-приёмщик.
И посмотрим с вами в разрезе вот трёх типов. У нас сводная матрица результативности, как считается, как определяются показатели, планы, факты и так далее. Затем мы с вами раскроем качественные показатели. Ну вот сразу, да, три типа KPI — это синие количественные, качественные показатели — это как раз управление стандартами оценки, и у нас есть такой красный тип, это как раз KPI — это про задачи. И вот я вам как раз скриншоты буду открывать и показывать, как в разрезе должностей, как собственно вот эта 3D модель, описание результативности собирается. Ну и сразу проговорю, что матрицы мы формируем исключительно на должность, не на человека. Поэтому, собственно, здесь и взято, конечно, на примере людей, но тем не менее это описание должности.
Ну буквально пару слов о себе.
По компании, а на самом деле компания интересная с историей. А по сути это лидер, а один из лидеров и можно сказать пионер в области продажи запчастей оптом и розницу в домашнем регионе.
История внедрения.
Поэтому с были, конечно, у нас такие споры. Я знаю, что среди топ-менеджеров были разные предложения по поводу, какую систему выбирать. Но в тот же год я провела KPI-школу, трёхдневные, где мы вместе с командой разработали стратегическую матрицу на компанию. То есть это вот на первое лицо, декомпозировать по подразделениям. А всё это мы делали вместе с топ-менеджерами. Много было споров, но всё-таки в процессе вот такой дискуссии, обмена мнениями, мы пришли к единому пониманию и про вектор развития, и про то, что в приоритете, а то, что является второстепенным. И таким образом где-то полгода мы систему тестировали. То есть помогало то, что зарплата начислялась по старой схеме. Ну, как ни крути, всё-таки KPI Drive — это, да, вот как бы конечная точка внедрения — это оплата и начисление оплаты именно по результату. Такой момент истины называется. Соответственно, вот полгода мы тестировали, и вот этот тестовый период на самом деле помог, как-то вот утрясти взгляды, отношения к системе. Ну и сразу отмечу такой момент, что сразу пошли в автоматизированную систему KPI-Drive. Мы сразу строились, потому что, по моим наблюдениям, если оставаться в Excel или не знаю, в каких-то вот табличках, то система не закрепится. Поэтому автоматизация позволяет вот прямо интегрировать её в операционное управление.
Что я понимаю под интеграцией в операционное управление? Это вот тогда, когда мы задачи ставим в системе, ну, я имею в виду в KPI Drive, а процессы контролируем. Да, именно качество, своевременность, ну и прочие параметры мы оцениваем в системе, зарплату начисляем в системе, план-факт по показателям тоже в системе. И вот тогда происходит вот эта вот интеграция с операционным управлением. Это, знаете, такой вот, ну, как бы подручный для постановки целей в компании. Отдельно скажу, и это, на мой взгляд, очень важный момент — про прямое участие, вот такую вот вовлечённость первого лица. Но опять же, вот тогда это был статус исполнительного директора, сейчас генеральный директор. Вовлечённость в проект, потому что вот управленческая воля должна быть, и вот это следование тому договорённости, а оно, собственно, является гарантом успеха. Ну, это вот по моим наблюдениям и по внедрению в разных компаниях, таких по численности, по масштабам. Что залог успеха — это всё-таки прямое участие первого лица.
Результаты внедрения
А про результаты внедрения. Ну, мне на самом деле, наверное, сложно называть какие-то цифры, поскольку вот этот период внедрения, там 2010-2025, они несопоставимы. Но могу назвать, на самом деле, вот три факта.
Один из них объективный в цифрах — то, что когда мы запускались, проект, а в компании численность была 300 человек, а на данный момент — 1 500. То есть бизнес вырос в пять раз, а это такой вот объективный факт. А субъективный — это то, что вот клиенты мои пригласили для оценить систему одного из конкурентов.. Эксперт нашего рынка в Екатеринбурге, основатель первого консалтингового агентства по организационному развитию бизнеса. И именно этот человек, эксперт, дал высокую оценку, сказал, что благодаря этой системе компания преодолела кризис и успешно развивалась. На самом деле для меня это, ну, такой, наверное, комплимент и положительная обратная связь от моего коллеги. . Ещё какой момент отмечу, что где-то с 2020 года мы регулярно проводим сессии стратегического планирования и определяем стратегию развития. И вот в феврале этого года мы также провели сессию, и вот те планы финансовые, прежде всего, плюс задачи, проекты, которые ставятся акционерами, или команда вырабатывает в процессе работы, они реализуются. То есть если мы говорим про ИКОНЕРС, он развивается в соответствии с трендами рынка, то есть с трендами онлайн-торговли, мы отслеживаем в вайлдберисс, озон Да, то есть развитие сопоставимо. А если говорить о рынке онлайн-торговли, то тут нужно сказать, что есть определённая, да, сужения. И точно формат оффлайн-магазинов будет меняться.
Автосервисы, ограничены, есть ограничения по производственным мощностям — это посты. И вот когда мы начинали, были определённые проблемы и с выработкой, и с финансовыми показателями, там, выручка, маржа. Сейчас эти показатели на стабильно высоком уровне, то есть показатели выполняются от 100% и более, а то есть планы, которые стоят акционерами, мы их выполняем.
Ошибки и советы
Следующее — это про ошибки. Ну, наверное, всё-таки я вот посмотрю, вернее, вам предложу посмотреть. Это вот такие слабые места, уязвимые места в процессе внедрения. Назову топ-3 самых, наверное, важных. Первое — это управление качественными показателями в системе. Это оценки. Ну и сразу возьму такой маркер. Да, мы дальше с вами будем смотреть. Это зелёный тип KPI. Скриншоты я покажу примере четырёх должностей. И это качество исполнения стандартов, своевременность, всё, что касается должностных инструкций, регламентов и каких-то процедур, политик и так далее. Вот это всё, всё, что связано с процессом и поддержанием его на заданном уровне. А для того, чтобы, да, вот у нас есть зелёный KPI, для того чтобы вот этот вот количественный показатель достигался. То есть мы вот это, вот этот вот момент управления, мы управляем процессами и задачами, для того чтобы обеспечить вот тот самый результат. И поскольку у нас качественные показатели, коллеги, это субъективный показатель, а вот это качество исполнения оценивают либо сотрудники, либо внутренние клиенты, руководители, а не все умеют давать такую профессиональную развивающую обратную связь. Ну, то есть не все являются профессиональными коучами, Поэтому кто-то стесняется, кто-то там выгораживает своих сотрудников. Ну, то есть есть такие моменты, и это вот узкое место. Поэтому обучать, показывать какие-то техники, следовать принципу,определённой честности, профессиональной честности.
Но вот про техники. Мы с клиентами обычно используем такую технику, как BOFF. Их на самом деле очень много, но она позволяет хотя бы вывести уровень обратной связи на профессиональный уровень. Расшифрую BOFF: Behavior, OUTCOME, FEELING, FUTURE. То есть Behavior— это факты производственного поведения, то есть исключительно не мнение, а исключительно факты, объективные факты, события, ситуации. Что произошло и какие последствия данных событий наступили. Такая, знаете, рефлексия, взгляд назад. А третье — это про FEELING. Вот что я чувствую в моменте. Это важный момент, когда у руководителя или смежного сотрудника есть возможность так сказать «выпустить» — да, вот выговорить или выпустить пар. Ну, то есть мы не дожидаемся вот этого эффекта скипящего чайника, когда негатив копится, копится, и потом такой взрыв происходит. Поэтому это такая, наверное, больше психологическая составляющая, такая касается, наверное, техники безопасности — проговорить, да, что я чувствую: я недоволен, или я злой, или я радостен, там, ну и так далее. А последнее, ради чего вот нам, собственно, и нужна вся вот эта техника обратной связи, да, это вот FUTURE — это те выводы, это те решения, которые мы делаем, оценивая, да, или проводя вот такую вот рефлексию прошлого опыта. Это важный момент, потому что это является фундаментом для последующего роста.
Поэтому рекомендую техники использовать не просто давать «хорошо» или «плохо», а вот именно учиться такой правильной развивающей обратной связи, чтобы тот человек, которому даётся оценка, он чувствовал вот эту вот,с одной стороны поддержку, с другой стороны чёткое понимание, что ему надо меняться, да, и вот выходить, может быть, на другой уровень исполнения.
Следующий момент — слабое такое место. Да, я думаю, что, ну, если будете внедрять или уже внедрять, скорее всего, с этим столкнетесь, что отношение к требованиям всегда разное: кто-то не согласен с планами, кому-то не нравится, например, вести учёт задач, кто-то обижается на оценки и так далее. Вот наверняка это всегда будет. Например, как собирается в одной комнате несколько человек: когда вот открываешь форточку, кому-то жарко, кому-то холодно. Поэтому, ну, вот такой вот радости от внедрения, конечно, ждать не приходится. Чаще всего это недовольство, и к этому надо быть готовым, потому что меняется привычный уклад жизни. То есть если сотрудники раньше привыкли жить, ну, не знаю, как свободные художники: хочу — делаю, хочу — не делаю, потому что у меня процент продаж, да, а тут появляются определённые ведь что такое KPI? Да, это не мотивация. Вот я, может быть, да, здесь буду настаивать, что это не история не про мотивацию, это про требование к должности или результаты, которые должен вот здесь, прямо акцент на «должен», сотрудник должен выполнять данную должность. Видите, очень много «должен». А мы-то, в принципе, по природе своей не очень-то это любим, поэтому отношение к требованиям будет такое. Но это надо, знаете, как… ну, прожить. То есть и помогает здесь терпение, разъяснение, совместная настройка матриц, закрытие месяца, поддержка на всех этапах. То есть у меня даже помню, как-то один клиент спустя много-много лет, когда мы вспоминали, как оно это было внедрение, я спросила, что осталось в памяти. Он сказал, что вот это бережность. Да, ну вот здесь, наверное, есть такой момент, потому что с одной стороны людям надо помочь вступить в новую эпоху своей жизни.
А третий момент, очень важный. А это я обещала вам топ-3 уязвимых мест. Это поддержание системы в актуальном состоянии. Мы вообще регулярно пересматриваем показатели, коллеги, ситуация как внутренняя, да, контекст внутренний и внешний, он меняется. А поэтому, если мы не будем апгрейдить систему, она умрёт. Ну, реже, наверное, апгрейдим мы систему, потому что, ну, что там могут быть финансовые, клиентские, там, по технологиям или по ресурсам. А намного чаще апгрейдим зелёные — это оценки качественные показатели, потому что стандарты устаревают, они становятся неактуальными, это меняется чаще. А ну и важно следить, чтобы вот эти вот красные KPI тоже были актуальными, а не формальными, просто по ходу дела, потому что руководитель так сказал. Вот поддержание системы в актуальном состоянии является залогом того, что она будет развиваться и приносить вот те плоды эффективности, которые мы от неё, собственно, и ожидаем.
Собственно, коллеги, я вот готова перейти к KPI-матрицам. Как раз мы вот к четырём должностям с вами сейчас плавно и приступаем.
Задачка регламентирована, коллеги. Но обычно мы в таких должностях для специалистов, для линейных руководителей, задача регламентирована. Ну, дальше вот покажу ещё описание. В данном случае, из всего списка задач, как минимум 20% задачи на развитие и 80% операционные. Видите, они регламентированы, у нас есть индивидуальная работа с магазинами, то есть они повторяющиеся из месяца в месяц: обработка розничных заказов, первичная маркировка шин, товарные матрицы, вот они — оприходование товара, формирование заказов товара. У каждой задачки, как мы видим, есть свой статус выполнения. Вот: «Окей, выполнено по плану KPI» или «Окей, выполнено по факту». Что такое план и факт, коллеги? Это наша с вами трудоёмкость. Видите, вот трудоёмкость мы планируем для чего? Потому что это есть самый главный наш ресурс — это время. Мы его, конечно, считаем, для нас это важно, потому что он может ускользать сквозь пальцы, да, там всегда текучка, всегда некогда, а здесь мы понимаем, вот куда у нас расходуется время. Вот мы запланировали на задачу столько-то часов, они выполняются или там не совпадают планы и факты. Есть трудоёмкость плановая, есть трудоёмкость фактическая, и вот эти количество задач закрываются в матрицу. Видите, вот 101% они как раз и попали в матрицу и влияют на общий коэффициент результативности, который, в свою очередь, да, влияет на заработную плату.
Вот ещё скриншот с задачкой.
А это у нас с вами, так, это у нас с вами работа с поставщиками. Вот работа с поставщиками, она, собственно, да, конкретизируется. А какие задачи были конкретные, так, сейчас секунду. А, и мы видим: вот они остатки, сверка, да, а по поставщикам, соответственно, сколько времени, в какой день, опять же, у нас здесь есть статус. Мы можем, да, нырнуть в само дерево и посмотреть, какие задачи были выполнены. Ну и руководитель, на самом деле, принимает эти задачи, он говорит: «Да, согласен, задачи выполнены».
Кстати, статус «Go» означает, что задача утверждена к выполнению. Но если она регулярная, в принципе, она повторяется из месяца в месяц, её нужно внести один раз. Восклицательный знак означает, что задачка выполнена. Ну, таким образом меняются статусы. А у категорийного менеджера есть две группы экспертов. Ну, наверное, два типа экспертов: это непосредственно руководитель, это руководитель розничной сети, а и, соответственно, управляющие магазинами, заведующие магазинами. Они дают обратную связь, насколько матрицы, которые вот создал категорийный менеджер, позволяют им выполнять свои результаты. А у них тоже план продаж, собственно, занимает большой вес в матрице, и мы видим, да, каждый эксперт.
Это даже хорошо. Вот мы даже когда месяц закрываем, каждый у нас участник процесса в начале даёт самооценку, рефлексию, и только потом уже руководитель.
Это вот правило, оно помогает, во-первых, руководителю увидеть, насколько сотрудник оценивает себя, не знаю, с точки зрения эксперта. Бывают какие-то интересные новости для руководителей, и так далее. Но в любом случае право голоса никто не отменял. Хоть у нас и в матрице вес 0%, но тем не менее сотрудник имеет возможность вот такую рефлексию для себя провести. Я считаю, что это важный элемент в системе.
Зарплата. Вот сразу проговорю. У нас с вами сегодня должности, мы посмотрим, не должности, а составлена зарплатная лестница. И сотрудник занимает должность в соответствии с одной стороны с показателями результативности, то есть накопленной статистики, а с другой стороны — это компетенции, а соответственно, да, пройденная аттестация или экзамен, а и плюс масштаб решаемых задач. Так вот, здесь как раз та самая история с категорийным менеджером, и дальше я проговорю про управляющего автосервисом и мастера приёмщика. А они у нас все на вот такой вот зарплатной лестнице, за исключением заведующих магазинами. То есть оклад начисляется в соответствии с коэффициентом рабочего времени — отработанное время, вот табель. А премиальная выплата — это вот как раз, видите, вот 99%. Мы вот видим, если я вернусь в матрицу, да, вот результат работы сотрудника 99%, то есть его плановый доход, премиальная выплата корректируется на коэффициент результативности, и таким образом получается совокупная заработная плата. С
Следующая матрица у нас с вами — управляющий магазином.
Соответственно, заработная плата управляющего магазина начисляется тоже оклад, как отработанное время, а премиальная выплата — как процент с продаж, который также корректируется на коэффициент результативности, который у нас есть. Опять же, вот у нас эта цифра 82%, и результативность влияет на расчёт процента с продаж и фактическую выплату.
Следующая матрица у нас — начальник автосервиса. Здесь главная цель — это качественно обслужить и организовать обслуживание автомобилей. Поэтому здесь у нас какие показатели. Результатом, безусловно, являются, ну, опять же, финансовые показатели. Мы видим: объём услуг автосервиса — 25%, продажа запчастей — 15%, средний чек — 10%, маржиналка — 20%. Ну и, соответственно, задачи и оценки. Вот они у нас по 15%. Я покажу пример дерева показателей: вот у нас где выработка.
А вот она выработка в матрице стоит с нулевым весом. На самом деле не все показатели могут иметь вес, какие-то из них больше играют информативную функцию. Поэтому, собственно, выработку мы считаем, потому что были проблемы с выработкой, и она на контроле. Мы видим, что каждый в небольшом автосервисе, каждый механик имеет план по выработке и факт. Ну и видите, вот процент выполнения. То есть все эти показатели на контроле, и дальше любой показатель может раскрываться, как по дереву, до той глубины, как нам необходимо. То есть мы тоже можем контролировать показатели на примере выработки задачи.
Задачи здесь тоже чётко структурированы и определены, что вот 33% — задача, а 67% — операционные задачи. Подход тот же самый, чётко регламентированные: соблюдение стандартов, отчётность, проверка кассы. То есть это регулярно повторяющиеся процедуры из месяца в месяц. Ну а здесь вот задача на развитие — технология клиента, реализация программы развития. Это, собственно, те проекты и задачи, которые у нас попадают сюда из сессии стратегического планирования. То есть они здесь тоже отображаются, контролируются. Собственно, да, даже не то чтобы контролируется, нам нужна динамика, чтобы отслеживать, как проект движется, не движется. Мы можем через такие задачи это отслеживать. И сейчас, по-моему, следующее, вот оно — планирование. Вот сейчас открою.
Видите, планирование, анализ и отчётность. Соответственно, мы открываем, видите, всё чётко, сформулировано про годовое планирование, про месяц, неделю, день. То есть каждый день проводится бриф, короткое собрание. Да, там бриф на плитке. Когда мы не присаживаемся, а чётко ставим задачи, подводим итоги, ставим задачи на день, дальше анализируем показатели, подводим промежуточные итоги и так далее. То есть это всё вшито. Мы также видим, как собирается история, дачи, часы, дни, статусы задач — всё отражено. Всеми показателями можно управлять, всё очень прозрачно. И, соответственно, оценки — это у нас зелёные KPI.
Поскольку качество оказания услуг в сети автосервисов является основным фактором, который генерирует выручку, то здесь у нас 40% — этот показатель выведен отдельно, и он считается через качественный показатель. Ну и 50% — это оценка руководителя. Но сюда ещё не вошло ещё одна оценка — 10%. То есть качество оказания услуг. На самом деле, кол-центр прозванивает каждого клиента, и те оценки, которые получены, руководитель вот сюда и ставит. Зависимо от того, есть ли потребительский терроризм, мы от этого не застрахованы. И поэтому здесь происходит фильтрация оценок, и руководитель чётко понимает: это правильная оценка клиента или она может быть с подтекстом.
И вот дальше я вам покажу, как описывается шкала плюс-минус на примере качества оказания услуг.
Соответственно, вот эти вешки обозначают «не лезь, убьёт», как только описано, сотрудники сюда не попадают. Минус два — это уже история, где невозможно исправить. Как только это регламентировано, оценка руководителя будет даваться в соответствии с этой шкалой. Здесь тот же принцип: задан параметр плюс +1 , и относительно этого параметра описано, что будет происходить при превышении. В данном случае «плюс один» — это когда все задачи в зоне ответственности закрыты, проблем нет, и руководитель практически не вмешивается в зону ответственности. Отклонения от заданного уровня оцениваются как минус один или минус два, в зависимости от серьёзности нарушения. Помним, что зелёная KPI — это поддержание процессов на заданном уровне. Мы этот уровень описываем, что для нас является поддержанием процесса, и все отклонения, как в лучшую, так и в худшую сторону, фиксируются.
Зарплата начальника автосервиса тоже начисляется по аналогичной схеме: оклад за отработанное время и премия в соответствии с зарплатной лестницей. Я упоминала выше, что должности, такие как начальник автосервиса, категорийный менеджер, мастер-приёмщик, регламентируются. Оклад начисляется по зарплатной лестнице. Показатели управляющего автосервисом во многом совпадают с показателями других должностей, таких как объём продаж услуг, продажа автозапчастей, средний чек, как личный, так и командный. Здесь важен командный вклад, так как ребята работают по сменам, и одна смена передаёт дело другой. Важно отметить, что даже если сотрудник не получает прямую денежную выгоду, команда всё равно несёт ответственность.
Нет задач, но оценки у мастера-приёмщика тоже оцениваются, но в первую очередь важно количество заказ-нарядов, система «Светофор» — приоритетность выполнения работ. Оценка руководителя также учитывается: 50% за выполнение должностных обязанностей и 50% за качество оказания услуг в сети автосервисов.
Заработная плата мастера-приёмщика, как и у других должностей, состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от коэффициента результативности. Коэффициент результативности для мастера-приёмщика составляет 106%, и премия начисляется исходя из этого.
Коллеги, я уложилась в 45 минут. Спасибо вам большое за внимание! У нас есть бонус для участников вебинара: если вы захотите настроить свою KPI-матрицу для какой-либо должности, именно в системе KPI-DRIVE, то можете обратиться. Для вас консультация продолжительностью 30 минут будет бесплатной. Валерия, которая сегодня открывала наш вебинар, готова помочь и предоставить необходимую информацию. Готова ответить на ваши вопросы.
Вопрос: Как подавляли сопротивление персонала при внедрении KPI?
— Слушайте, точно не подавляла. Мне кажется, я человек мягкий и не умею это делать. Скорее, мы действовали через разъяснения, поддержку, тестирование. Мы вместе садились, обсуждали все проекты, которые я внедряла. С командой прямо вживую обсуждали, какие цели стоят перед должностью. Если это так, то какие результаты мы ожидаем? Какие результаты хотите достичь вы лично, как сотрудник в должности, как руководитель, как топ-менеджер? Всё это фиксируем, рассказываем про систему сбалансированных показателей, что у нас есть проекция: финансы, клиенты, технологии, ресурсы, чтобы мы сбалансировали через эти четыре проекции и три типа KPI. Мы строим устойчивую матрицу. И когда первый месяц начислили зарплату по старой системе, а потом по новой, и начали тестировать, то в первые два-три месяца было недовольство. Но мы с этим справлялись, и все вместе обсуждали результаты.Вот это неизбежно, коллеги, при внедрении любых изменений, неважно, это KPI-Drive или какая-то другая система, то есть в принципе это будет. Но здесь, если есть воля, вот эта вот управленческая воля первого лица, потому что если я там одна, например, как внешний лидер проекта, мне не справиться. Ну вот я сразу честно говорю. Но если мы вдвоём как команда идём и плюс ещё с нами команда топ-менеджеров, мы вполне нормально, очень комфортно проходим этот период, не затягивая.
Вопрос: как вводили премию тем, кто только на окладах? Добавляли или снижали оклады?
— На самом деле я сторонник зарплатных лестниц. То есть если мы заходим в проект, желательно, чтобы вот это грейдирование всё-таки сделать. А как бы я не испытываю иллюзий, когда человеку даётся некий процент, например, с продаж, и он вдруг резко пойдёт показывать результаты. Ну, с моей точки зрения, опять же, вот в моей картине мира, и сколько я наблюдала за клиентами, это некая иллюзия. Если человек не знает, как организовать свою деятельность в своём подразделении, именно как менеджер, от прибавки процента он это не сделает. Но если зарплатную лестницу мы выстроили для человека, понятна финансовая перспектива, и ответственность менеджмента прописали, зону ответственности регламентировали, вот те самые коллеги, красные задачки, где вы вот сейчас это видели, с трудоёмкостью плановой, фактической, всё равно оценили, как это в прошлом, динамика, то тогда у человека есть шанс выполнять свою работу хорошо и при этом расти по зарплатной лестнице. Вот это как бы я наблюдаю в своей практике, что люди, как бы, поднимаются. Да, сотрудники поднимаются по зарплатной лестнице благодаря своим стараниям и компетенциям. На мой взгляд, это вот такой правильный результат. И поэтому, если говорить про тех, кто на окладах, это нужно, опять же, когда мы делаем грейдирование, мы смотрим рынок, стоимость специалиста на рынке, распределение зарплат, там минимум, максимум, сопоставляя. Если должность ниже рынка, у нас есть возможность, да, человека, может быть, гармонизировать внешнего тренда. Если выше рынка, то коллеги замораживаем. Тут вариантов нет, потому что он и так уже выше рынка.
Вопрос: кто участвовал в разработке KPI в компании?
— Вот, я говорю, первую скрипку играл исполнительный, ну вот, главный топ-менеджер. Да, это первое лицо. И плюс команда топ-менеджеров. То есть это все, то есть генеральный и первый уровень управления. Это коммерческий директор, финансовый директор, директор по логистике, директор розницы, то есть вот это первый уровень управления — все участвовали, потому что нужно было понять в принципе, вот договориться по понятиям, как система работает. Много было неизвестного, неопределённого. Но вот в процессе вот такого вот диалога, бурных обсуждений, споров, споров было очень много, а мы вот учились договариваться. Поэтому в разработке участвовала вся команда, и я на этом стою, коллеги. Да, что вот, когда лучше, если это будет вот такая командная работа, потому что побочными эффектами такой вовлечённости ещё, ну как бы помимо вот разработки KPI, ещё и являются договорённости по поводу вектора развития стратегии. Да, и вот как мы идём, что мы делаем, вот это вот такой важный момент.
Вопрос: А как долго внедрять программу, когда были первые выплаты по её расчётам?
— Смотрите, где-то полгода мы тестировали, а прямо составляли, знаете, так… я сама помню, вставляла ретро-план на 3 года назад. Прямо тогда такое возможно было, вот, не было таких скачков, как, там, не знаю, своя пандемия. Да, вот этот like-for-like мы делали, смотрели, вот если бы мы начисляли там 3 года назад. Я прямо сама делала расчёты в Экселе, в табличке. Вот и на автосервис, и на розницу, да, и в целом на всю компанию мы тестировали. Мы смотрели, вносили сразу в программу. Мы считали факты и зарплату сразу в программе, в автоматизированной системе. Плюс параллельно вот такой вот составлялся ретроплан. Сразу выстраивали всех сотрудников по рейтингу, и вот относительно этого рейтинга, да, кто-то у нас будет немножечко превышать, а кто-то немножечко не дотягивает до этого целевого уровня — 100%. Но если, скажем, как у меня было в практике, там 80% состава у нас оказалось по рейтингу результативности 40-50%, значит, планы пережаты, значит, мы некорректно с вами настроили вес и/или план. Ну, то есть планы жёсткие, и здесь, на самом деле, тоже есть иллюзия: вот сейчас внедрим KPI, планы там завысим, неадекватные, и у нас будет, в общем-то, финансовое счастье. Но так, коллеги, не работает, к сожалению. Вот и второй момент. Была у меня тоже история из моей практики, когда планы были перевыполнены, там было 120-150%, и ко мне генеральный приходит, говорит: «Я что, должен всем зарплаты, как бы премии, выплатить?» — «Не за что». Вот таким образом, коллеги, можем сверить. Либо планы не напряжённые, и у нас тогда вся наша выборка с вами, да, ну процентов 80, вылетит за пределы 100%, либо она улетит за 40%, значит, мы с вами ошиблись. Поэтому вот такие штуки, как ретроплан, шли очень бережно, аккуратно, вместе тестировали. А поэтому первые расчёты были, по-моему, где-то через полгода. Ну вот если я вот так вот помню, где-то через полгода мы запустили.
Вопрос: А обязательна ли в программе считать или можно в Экселе?
-Ну, я вот про это говорила, что если в Экселе, по моим наблюдениям, — потому что у меня есть клиенты, которые в Экселе… А вот она как система, она работать не будет, потому что мы говорили с вами про управление результативностью. Вот как система управления результативностью, как 3D-модель в Экселе точно не будет работать. А ну, как начисление заработной платы и то, знаете, как там, под конец месяца взяли цифры, свели — ну, это мне кажется какой-то бухгалтерский учёт. Там, ну не знаю, опять же, тут план-факт присутствует, но это немножко не про то. На самом деле вот система Литягина, она не про то. Она про управление, она про управленческий аспект, что мы ставим цели и управляем достижением этих целей.
Вопрос: А как в KPI-драйв практикуется противодействие скрытому саботажу сотрудников и клиентов при внедрении? Например, специально как-то не вносят в систему. Ага, есть такое вообще? Согласна с вами, а как следствие происходят проблемы, и саботажник винят во всём.
— Да, Константин, вот прямо вас целиком полностью поддерживаю, потому что я тоже с этим столкнулась, когда мы клиенты делятся. Ну вот, я ещё плюс преподаю, тоже коллеги делятся, что есть такой момент. Тут смотрите, на самом деле это латентная проблема. И я бы сказала, даже да обвинять во всем KPI-Drive. Это то, что вот то, что было внутри, вот там вот внутри, оно просто с помощью программы вскрылось, оно обнажилось. То, что сотрудники не… Ну, то есть вот скрывают какие-то факты и явления — это вопрос корпоративной культуры. К сожалению, в рамках, ну, на мой взгляд, ну как бы эту ситуацию не решить. То есть это вопрос культурного кода, это набор ценностей, это набор правил, политик, которые команда придерживается. То есть если вот у меня есть команда, которая вообще не скрывает, ну для них это правило хорошего тона: заявлять о проблемах. Лучше я сейчас скажу, чем потом мы будем все вместе хлебать. Да, и, ну, то есть, и это будет как снежный ком. Ну вот, например, сегодня обсуждали такую ситуацию: прям конкретно заявляют, вот проблемы такие, трудности такие, можем перевести в сторону трудностей, ну как-то вот там с позитива. Поэтому, я думаю, что здесь нужно менять отношения людей, чтобы они не боялись вскрывать. И вот заводить это прямо как вот как отдельную такую вот политику или ценность. Ну, на мой взгляд, это вот так вот.
Вопрос: Если у вас статистика, какой процент успешных внедрений всего был при прямом участии собственника бизнеса первого уровня управления?
— прям вот слушайте. Почему я и говорю, что управленческая воля и вовлечённость первого лица — что такое вовлечённость? Вот сейчас, да, немножко прокомментирую то, что сам руководитель ставит задачи, даёт обратно, сам. Это пример. Да, что он сам делает. Если он сам делает, значит, вся команда будет делать. Или о, мы закрываем месяц. Он участвует. Если, даже, например, он не ставит ручками оценки, но он участвует в закрытии месяца. Он участвует вот в процессе обсуждения, подведения итогов и так далее. А вот поэтому здесь очень высокий процент. Я бы сказала 99%, наверное. Ну, хорошо, 90%, вот я сейчас так на скидку говорю. Да, здесь очень высокий процент, как только собственник… Ну, и, честно говоря, я сама берусь за проект в том случае, если будет присутствовать первое лицо, но всё остальное, на мой взгляд, это потеря времени. Ну, не знаю, может, конечно, я неправильно говорю. Вот, вопросов очень много, очень интересно. Больше спрашивать не буду. Да, вам спасибо за участие, что вот вы здесь уделили время, а мне приятно было ответить на ваши вопросы.
Спасибо
Спикер Ирина Суфиярова: Тема нашей встречи – это обзор успешных практик внедрения KPI-управления и KPI-мотивации по Александру Литягину. Меня зовут Ирина Суфиярова. Я являюсь партнером компании «Целевое Управление» и Александра Литягина с 2002 года. Вообще тема KPI вызывает достаточно большой отклик на информационных площадках нашей Родины, ведутся активные дискуссии: внедрять — не внедрять, полезно — бесполезно, плюсы и минусы. Поэтому этот вопрос я решила разобрать с нашими клиентами, ведь они реально внедрили KPI-управление и могут говорить о результатах, имея опыт внедрения и применения в своей практике. Взяв диктофон и фотокамеру, я отправилась к ним в гости.
Все мы, наша дружная команда, я имею в виду и клиенты, и коллеги из компании «Целевое Управление», будем очень рады, если данная информация будет полезной для вас, и вы сможете более полно разобраться в этом вопросе. В течение вебинара я буду ссылаться на полученный материал, цитировать ответы на заданные вопросы, показывать видео.
Итак, в обзоре у нас участвуют четыре компании. Представлю:
Компания «Планета Авто» (http://www.planetavto.ru/) — центр оптовой торговли и сеть розничных магазинов автозапчастей, аксессуаров в Екатеринбурге и Свердловской области.
История компании началась в 1998 году. Фактически, на сегодняшний день это лидер в своей области. В компании представлено несколько бизнес-направлений: опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит, кафе, ресторан и строительство. Это активно развивающийся холдинг.
Торговая компания «Электро-Оптим» (http://el-optim.ru/). Занимается продажей различных электроизделий и электротоваров оптом уже более 11 лет. Лидер проекта внедрения KPI-Drive — Надежда Малышева, в июле прошлого года выступала с вебинаром. Она очень подробно рассказывала о том, как внедрялось KPI-управление в их компании, какие результаты они получили. Можно послушать вебинар и подробнее познакомиться с их опытом внедрения.
Торговый дом «Аркос» (http://www.td-arcos.ru/). С 2010 года компания занимается комплектацией систем трубопроводов для строительных, общепромышленных и жилищно-коммунальных хозяйств. В настоящее время ТД «Аркос» активно принимает участие в строительстве жилых домов Академического района в Екатеринбурге и района Снегири, в Кургане. С февраля этого года запускается в производство уникальное оборудование, соответственно, деятельность компании будет расширяться.
Научно-производственная фирма «Авэк» (http://www.avek.ru/). Основана она в 1996 году на базе лаборатории автоматизации эксперимента физико-технического факультета УПИ. Это один из ведущих вузов не только города Екатеринбурга, но и России в целом. На сегодня, компания является одним из крупнейших поставщиков оборудования и материалов для всех методов неразрушающего контроля и технической диагностики. На территории России и стран СНГ является представителем General Electric.
За каждым успешным внедрением стоит лидер проекта. Я немного расскажу о них, чтобы составить собирательный образ идеального лидера проекта (илл. 1).
Торговая компания «Планета Авто», Ольга Арефьева, заместитель генерального директора. Под управлением Ольги находится несколько бизнес-подразделений. Это опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит. Совершенно разные цели и задачи, очень разные бизнесы. Уникальной характеристикой, качеством Ольги является талант организатора, умение мыслить системно и структурировать информацию.
В торговой компании «Электро-Оптим» лидером проекта является Надежда Малышева. Она коммерческий директор компании и совладелец бизнеса. Яркой характеристикой Надежды является перфекционизм, умение делать каждое дело хорошо и завершать начатое.
В ТД «Аркос» лидер проекта — Николай Попов, генеральный директор и владелец бизнеса. Николай внедрял KPI-управление трижды в разных компаниях. Первое внедрение было в семейном бизнесе, второй раз внедрял в московской компании, будучи коммерческим директором, третий раз в собственном бизнесе. Уникальной характеристикой Николая является умение видеть цель и настойчиво двигаться к достижению этой цели, преодолевая трудности и барьеры.
НПФ «Авэк» представляет Наталья Родионовна Максименко. Она является заместителем генерального директора, совладельцем бизнеса. Наталья Родионовна в прошлом — директор школы, поэтому её уникальные педагогические способности тоже нам очень сильно помогли при внедрении. В ней есть определенное умение мотивировать людей через обучение.
Поэтому если собрать образ правильного лидера проекта, от которого во многом зависит успех внедрения, то это человек, способный делать хорошо и завершать начатое дело, видеть цель (а не барьеры), мотивировать, вдохновлять сотрудников и преодолевать трудности.
К лидерам проектов я обратилась с такими вопросами:
- С чего началось сотрудничество?
- Почему именно KPI-Drive?
- Цели внедрения KPI-мотивации.
- Трудности внедрения и пути решения.
- Результаты: плюсы и минусы.
- Ошибки при внедрении.
- Рекомендации коллегам.
По каждому вопросу я представлю мнение каждого руководителя последовательно. Давайте посмотрим.
С чего началось сотрудничество?
Перед ТК «Планета Авто» стоял вопрос о системе управления и мотивации персонала. В подчинении у исполнительного директора Ольги Арефьевой находится несколько бизнес-подразделений: опт, розница, автосалон, общепит. Понадобилась единая система, понятная для всех, прозрачная с точки зрения оплаты труда, где можно было учитывать и цели, и задачи, и качество работы сотрудников. Выбор остановился на технологии KPI-управления и KPI-мотивации Александра Литягина. Первым шагом к знакомству с системой было участие в обзорном семинаре «Оплата труда или мотивация оплатой» в августе 2011 года. После получения общего представления, была продолжена работа в корпоративном формате: мы провели KPI-школу, где настроили совместно с руководителями бизнес-подразделений KPI-матрицы, обсудили правила, регламенты взаимодействия и дальнейшие шаги применения технологии KPI в реальном оперативном управлении.
Для компании «Электро-Оптим» спрос совпал с предложением, поскольку были четкие внутренние ожидания по поводу того, что необходимо менять в управлении и мотивации персонала. Надежда Малышева в сентябре 2010 года посетила семинар Александра Литягина, познакомилась с предложенными инструментами управления, заинтересовалась технологией KPI. И в декабре 2010 года состоялась корпоративная работа по настройке KPI-системы для компании.
Для торговой компании «Аркос», в частности для Николая Попова, поиск решения начался с осознания проблемы, которая заключалась в низкой результативности сотрудников, паразитировании менеджеров по продажам на уже существующей клиентской базе. Эта проблема существует во многих компаниях, когда руководство ставит цели по развитию, расширению бизнеса, а сотрудников зачастую устраивает та ситуация, которая сложилась на данный момент времени, и нужны мотивационные рычаги для изменения ситуации. Более того, система оплаты, унаследованная из советского прошлого, из плановой экономики не решает на сегодняшний день рыночные задачи, неадекватна изменившимся внешним условиям. Поэтому большинство компаний находятся в поисках современных способов управления. По сути, технология Александра Литягина является успешным ответом на подобный запрос. Корпоративная работа с Николаем у нас началась в 2005 году, до сих пор мы продолжаем общаться и развивать систему управления и мотивации.
Для компании «Авэк» достаточно остро стояли вопросы в области мотивации персонала, постановки целей, задач и выполнении поручений. Разное восприятие целей, задач, качества работы у сотрудников и руководства, зачастую является источником конфликтов, разногласий и причиной замедленного развития бизнеса. На самом деле, мы одну и ту же проблему, одну и ту же задачу можем воспринимать по-разному. Поэтому необходима была единая прозрачная система, которая бы приводила всех к общему пониманию. Руководство компании активно искало варианты решения этих проблем. В результате, после знакомства коммерческого директора Михаила Максименко с KPI-технологией на семинаре А.Литягина, внедрение продолжилось корпоративной работой в августе 2012 года.
Как мы видим, внедрение начинается с осознания проблем, нежелания мириться с настоящим положением дел и желанием изменить существующую ситуацию к лучшему. При этом большую роль играет мотивация руководства и лидера проекта, как ответственного за реализацию проекта. Именно мотивация позволяет в целом преодолеть сопротивление персонала, возбудить интерес, увлечь, заинтересовать и правильно распределить роли.
Почему именно KPI-Drive? Что повлиялона выбор технологии? Вот что говорят наши участники.
С точки зрения Ольги Арефьевой («Планета Авто»):
- Система адаптирована под условия российского рынка.
- Понятна и удобна в применении.
- Автоматизирована.
- Имеется дополнительная вспомогательная литература.
- Примеры, на которые можно опереться.
- Принципы, которые можно взять за основу.
- Консультант всегда доступен.
- Тренинги автора Александра Литягина.
Для Надежды Малышевой («Электро-Оптим») основой для решения был “…толковый семинар А. Литягина, где был представлен реальный инструмент и система, которая позволяет достичь реальных целей. Командная поддержка консультанта и техподдержка позволяет решать задачи. Эта система внедрялась не в гордом одиночестве, а в дружной компании специалистов и единомышленников…”
Николай Попов (ТД «Аркос») рассматривал разные методики, в том числе ССП (сбалансированная система показателей), которые охватывают только количественные показатели, но это не дает стабильности. Вот что он ответил: “…хотелось учитывать и качественные показатели в том числе. А именно реперные точки — это смарты и стандарты. Поэтому сама технология KPI-Drive, сама система позволяет учитывать все три понятия: количество, качество и текущие задачи исполнения…”
Для компании НПФ «Авэк» важна была автоматизация процесса, а также “…программное обеспечение было подходящим и решало профессионально запросы по мотивации персонала и оценке результатов деятельности…”
Таким образом, для тех компаний, которые идут на внедрение KPI-управления важным является триединство целей: показатели, задачи, качество работы. Автоматизированная система KPI-Drive позволяет гибко настраивать цели под любую должность и обеспечивать зависимость дохода от индивидуального, командного результата. При этом у сотрудника появляется мотивация, желание работать лучше и развиваться. Тем более, что команда внедренцев внутри компании усилена и всегда может опираться на внешнюю онлайн-поддержку (консультанта и техническую поддержку).
Каковы цели внедрения KPI-управления и KPI-мотивации?
Чтобы преодолеть трудности, которые неизбежно возникают в процессе внедрения технологии, важно видеть цель, ради чего и зачем стоит менять подходы к управлению бизнесом и мотивации персонала. Руководители компаний часто имеют похожие цели, вместе с тем, акценты и приоритеты расставляют по-разному.
Ольга Арефьева («Планета Авто»): “…нужна была отчетность, плановость, развитие. Поскольку рабочий график напряженный, то встал вопрос о необходимости высвобождения времени для развития и самообразования. Также необходимо было предоставить руководителям подразделений больше полномочий и самостоятельности…”
Для компании «Электро-Оптим» (Надежда Малышева): “…целями внедрения являлись организация, регулирование рабочего процесса, распределение рабочего времени, прозрачный инструмент эффективности работы сотрудника. Важно, чтобы специалист понимал, в чем заключается результат его деятельности и как этот результат оплачивается…”
Для Николая Попова (ТД «Аркос»): “…необходимо было решить проблему паразитирования, обеспечить для компании экстенсивное развитие, увеличить количество клиентов, расширить клиентскую базу. Эти цели достигнуты и тот прорыв, который мы стремимся совершить, прописывается в рамках KPI и совершается…”
Компания «Авэк», Наталья Максименко: “…важно было решить вопрос с мотивацией персонала. Хотелось связать оплату с результатами работы. Пытались это делать ранее, но здесь это оцифровано, хорошо подстраивается под конкретного сотрудника с помощью матрицы. Прослеживается логическая цепочка: чем более мотивирован сотрудник, тем выше у него результативность, тем больше у него оплата…”
В KPI-Drive результаты сотрудника оцифрованы. Ниже приведены примеры KPI-матриц с целями, задачами, стандартами исполнения и доходом в зависимости от коэффициента результативности. Избранный период — декабрь 2012 года.
Обратите внимание на рейтинг результативности сотрудников (илл. 2): мы видим структуру компании, подчиненность и личный коэффициент каждого, можем сравнить уровни. Для руководителя это дополнительная информация для принятия решений. Если уровень высокий, то почему? В программе можно выявить успешные действия и тиражировать их. Если уровень низкий, то опять же, почему? Возможно, это слабое звено в бизнес-цепочке и сдерживающий фактор в развитии. В любом случае, возможен оперативный мониторинг для выявления причин — как успешных, так и не успешных.
Например, в KPI-матрице начальника отдела продаж (илл. 3) мы можем видеть список всех задач: утвержденные в работе, выполненные, принятые. В диалоговом поле есть комментарии, прикрепленные отчеты, которые подтверждают факт выполнения задачи. В любой момент времени есть возможность вернуться, посмотреть историю задач, а значит опереться на конкретные факты и принять правильные решения. Это помогает также оперативно включать в работу вновь принятых сотрудников, сокращать срок адаптации, а значит, быстрее получать отдачу.
Матрица специалиста отдела продаж (илл. 4). Когда мы принимаем сотрудника на работу, договариваемся о том, что он будет хорошо выполнять свои функциональные обязанности. В KPI-матрицу вносится конкретная информация, что такое хорошее исполнение должностных обязанностей. В данном примере это: выполнение поставленных задач (25%), соблюдение стандартов качества работ (10%), выполнение плана по поступлению денежных средств (10%), личного плана по валовой прибыли (30%), по отделу (20%) и командный показатель — валовая прибыль компании (5%). В случае 100% выполнения сотрудник получает 100% своей плановой зарплаты. При перевыполнении плана зарплата будет выше 100%, при недовыполнении — менее 100%.
Обратите внимание на описание задач (илл. 5). Каждая задача имеет название, приоритет, трудоемкость, подробное описание и критерий оценки выполнения (по какому факту мы поймем, что задача выполнена). Таким образом, можно зайти в общем списке в любую задачу и получить полную информацию. В матрице учитываются те задачи, выполнение которых важно и полезно для компании. Для каждого сотрудника устанавливается норматив таких задач – 100 часов. Это план полезных дел. Таким образом, мы можем скоординировать, сонаправить действия всех сотрудников в нужном направлении, и тогда все подразделения начинают двигаться с одинаковой скоростью и становятся управляемыми.
Стандарт-матрица специалиста ОП (илл. 6) содержит списки стандартов. Например, в нашем случае для руководителя важна компетенция «Профессионализм и качество работ». Сотрудник может сам оценить себя: поставить оценку и прокомментировать качество своих действий. Для руководителя такая информация может быть важной, ведь так он увидит, как сотрудник оценивает себя, что повышает шанс принять правильное решение. Крайне полезна регулярная обратная связь сотруднику от руководителя — так руководитель может повлиять на поведение сотрудника, дать ему возможность улучшить результат и в конце месяца получить премию.
В описание стандарта можно внести важные компетенции, ключевые нормы и правила компании на уровне поведения (илл. 7). Например, описать по пятибалльной шкале: “+2” – отличное исполнение (это 200% качества), “+1” – хорошее (100% ), “0” – удовлетворительное (0), “-1” – неудовлетворительное (-100%) и “-2” – крайне опасное (-200%). Для сотрудника такие оценки, как “маячки” правильного или неправильного поведения. Соответствие правилам компании (это “+1” и “+2”) ведет к росту дохода, несоответствие (“0”, “-1”, “-2”) ведет к снижению.
Бонус-матрица сотрудника содержит формулу начисления заработной платы сотрудника (илл. 8). Здесь можно увидеть все выплаты, в данном случае: это оклад и премия. Оплата труда начисляется в режиме онлайн и зависит от коэффициента результативности.
Рассмотрим KPI-матрицу главного бухгалтера (илл.9), это должность сервисного подразделения, деятельность носит процессный характер. Поэтому зеленые показатели – оценки занимают 60%, красные показатели – задачи, которые выполняет главный бухгалтер в течение месяца, 20%, и синие – финансовые показатели: валовая прибыль и выручка по отгрузке по 5%, так как главный бухгалтер тоже помогает компании зарабатывать деньги.
Следующий пример — KPI-матрица начальника отдела комплектации (илл. 10). Он также завязан на командные показатели: валовая прибыль (10%), выручка по отгрузке (20%) и поступление денежных средств (5%). Индивидуальные показатели: задачи и оценки задач 35%, оценки 30%. В матрице показателей мы видим процент выполнения плана, накопленные факты и описание показателей.
Начальник отдела комплектации помогает бизнес-линии вовремя и качественно удовлетворять потребности заказчика. Поэтому у данной должности много внутренних клиентов – экспертов, которые оценивают качество и сроки выполнения работ (илл. 11). Справа мы видим комментарии коллег по качеству работ.
Все задачи и поручения начальника отдела комплектации, поставленные руководителями, коллегами можно увидеть в матрице задач (илл. 12). Списком указано, что делает на данный момент и чем занят данный сотрудник. Справа комментарии, факты исполнения — они помогают получить оперативную информацию о стадии выполнения задачи, что, в свою очередь, позволяет мониторить и контролировать процесс.
Трудности внедрения и пути решения
В период внедрения, как правило, в каждой компании обостряются проблемы, которые ранее носили латентный характер, они как бы “всплывают” на поверхность. В этой ситуации плюс заключается в том, что руководство компании начинает понимать, что сдерживает развитие бизнеса и начинает осознанно переводить эти проблемы в задачи для решения. Участники нашего обзора рассказали о своих трудностях.
Надежда Малышева («Электро-Оптим») отметила такие трудности: “…сопротивление со стороны части персонала, отсутствие четко прописанных бизнес-процессов в компании, должностных инструкций, положений по компании, отсутствие помощников в плане рутинной работы, когда начали внедрять эту систему. Решение – менять сотрудников. Заранее были настроены и понимали, что кто-то воспримет эту систему, кто-то нет. Проводили собрания, обучение, разъяснительную работу, как с коллективом, так и индивидуально. Появился, наконец, реальный повод заняться большим трудом по прописыванию бизнес-процессов, целей компании, путей достижения функций. На этом основании мы потом прописывали достижения в программе. Теперь всё есть, очень удобно. Программа помогает в использовании, особенно если кто-то решит что-то “забыть”. Постепенно выбирали и обучали сотрудников для помощи в этом деле…”
Для Ольги Арефьевой («Планета Авто»): “…недостаток ресурсов, не хватало помощников внутри компании, перестройка самой себя. Это самое сложное. Понадобилось дополнительное рабочее время, задерживаться вечерами. Был принят сотрудник на мониторинг выполнения качества стандартов…”
Николай Попов («Аркос»): “…чтобы уж быть до конца честным, для меня это трудности, с которыми сталкивалась компания, это даже больше трудности, с которыми сталкивался я, внедряя в компаниях. Такой для себя сделал вывод, что внедрять надо сразу же сначала. Прямо как совет для компаний, лучше внедрять в подразделениях, бизнесах, которые создаются с нуля. Поскольку здесь сразу же воспринимается по умолчанию, что так и должно быть, поэтому в своем последнем бизнесе я внедрял с первых дней существования компании, и особых возражений не возникало.
В других случаях, всё было через ломку стереотипов восприятия людей, например, если вдруг случайно мне повезло, и контракт все-таки я принес. Для менеджера по продажам это замечательно, он принес в конце месяца удачный контракт, положил себе в актив, получил бонус. Ему без разницы, что компанию лихорадило предыдущие полтора месяца или иной отчетный период. Поэтому здесь можно сказать, что система позволяет просвечивать как рентген всю работу менеджера, а кому хотелось бы, чтобы твою работу видели изнутри полностью и досконально и могли указывать на малейшие её отклонения. Менеджеры – парни креативные, самостоятельные, мотивированные на результат, у них система и систематика – враги №1. Поэтому основная проблема, с которой сталкиваешься, это нежелание воспринимать её. Где-то в лице, в душе они кивают, мол, да, так и надо, правильно, но это же нас заставляет работать, как вам надо и лишает своей уникальности. А раз система лишает уникальности, то её не желают воспринимать, так как сотрудник отдела продажи хочет быть уникальным…”
Наталья Максименко («Авэк») отмечает, что “…как и любая инновация, KPI была встречена сотрудниками неоднозначно, очень настороженно. Прошел слух, что мы таким образом хотим снизить зарплату, что это ещё один метод усиления контроля и отчетности, что у нас уже есть 1С-торговля, зачем нам для какой-то отчетности ещё одну программу делать… Всем казалось, что информация теперь будет вноситься дважды. Один раз в 1С-торговлю, второй раз в KPI-Drive, мол, зачем нам это нужно, что компания небольшая (у нас порядка 40 человек), что это пустая трата средств и времени сотрудников. Но особенно негативное отношение было у сотрудников с большим стажем работы. Они почему-то начинали беспокоиться, что как же… мы так давно и хорошо работаем, что же нас хотят теперь ещё и оценивать.
Постепенно, с помощью индивидуальной и коллективной работы, мы всё-таки пришли к тому, что начали потихоньку осваивать KPI-Drive. Конечно, много было вопросов, но решение здесь довольно простое. Это индивидуальная работа и периодические собрания со всем коллективом, обсуждением ситуации на сегодняшний день, ситуации, что бы было, если бы уже сегодня мы работали по этой программе, и как тот или иной показатель влияет на мою зарплату. Вообще это очень полезная вещь. Потому что сразу видно, что те, кто работает, получили бы замечательную зарплату. А те, кто не работает в программе, у кого результативность маленькая, не получили бы никаких поощрений, а даже наоборот. Это и явилось мотивацией сотрудников к работе в этой программе…”
Результаты внедрения: плюсы и минусы
Вот мы и подошли к результатам внедрения. Здесь важный момент, насколько внутренняя картина ожидаемых результатов совпала с полученной внешней. Каждый руководитель настраивает систему под свои внутренние ожидания. Это как с автомобилем: марка машины может быть одинаковой, а стиль вождения разный, поскольку все мы разные. Итак, какие результаты были получены участниками обзора.
Ольга Арефьева («Планета Авто») отметила, что “…система защищает интересы работодателя. Возможно проводить профилактику падения показателей, можно своевременно внести коррективы. Задачи и стандарты ускоряют и направляют, помогают достигать целей. С точки зрения минусов, хотелось бы иметь более полный расчет больничных листов и отпускных…”
Основными результатами для компании «Электро-Оптим», по мнению Надежды Малышевой, было следующее: “…внедрена и реально работает система управления компанией. Оценка сотрудника объективна, помогает фактами показать, почему сотрудник должен получить премию или нет. Система позволяет выделять время, чтобы заниматься развитием компании…”
Для Николая Попова (ТД «Аркос»): “…важным результатом стала возможность рассматривать любые наши процессы под микроскопом, есть прозрачность всех действий. Все сотрудники имеют одну систему ценностей. Если в компании приходить за 10 минут до начала рабочего дня является стандартным и это корпоративная норма, то вопрос опоздания или штрафов автоматически не поднимается. Можно адаптировать к любому типу персонала (производство, продажи, обслуживающий персонал), удобно настраивать.”
Результаты для компании «Авэк», по мнению Натальи Максименко: “…структурирование работы, особенно в отделах продаж, ежемесячное планирование — они ведут в KPI-Drive и через это очень хорошо видно различие в результативности. Видна работа и сотрудника, и руководителя, легко отследить, что по конкретному вопросу было сделано и каков был результат. Руководители имеют дополнительную мотивацию, от их действий зависит оплата сотрудника, причем оплата объективная.”
Ошибки при внедрении
В процессе внедрения возникают ошибки, поэтому в обязательном порядке, KPI-систему необходимо тестировать. Не только сотрудники, но и руководители не сразу обретают новые навыки работы с системой, понимание приходит с опытом и практикой применения. В процессе тестирования происходит не только выявление неточностей, ошибок, но это, прежде всего обучение, изменение стереотипов сознания и восприятия. Итак, о каких ошибках говорят наши лидеры проектов.
Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…отсутствие помощника на начальном этапе. При существующей нагрузке важно, чтобы кто-то помогал. Необходимо более полное изучение программы KPI-Drive самостоятельно…”
Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…оставили без внимания появление в матрицах сотрудников с постоянным перевыполнением планов, хотя, на самом деле, финансовый результат компании оставлял желать лучшего. Бывает такое, особенно на этапе тестирования, когда показатели проверяются на корректность. Ситуацию поправили путем перераспределения весов по задачам в матрицах. Теперь работает. Такого рода ошибки вполне могут появляться…”
Николай Попов (ТД «Аркос») отметил: “…важно присутствие единомышленника и соратника. Именно такого человека, который бы разделял ваши ценности и взгляды по поводу внедрения этой системы. Важно, если он будет помогать. Когда нет четкого понимания, как считать показатели, их необходимо тестировать и собирать по ним статистику…”
Наталья Максименко (НПФ «Авэк») указала на ошибки, связанные с работой в программе. Ошибки возникают при освоении автоматизированной системы. Например, когда мы учимся водить автомобиль, машина может заглохнуть, или мы можем включить не ту передачу, поэтому практика, практика и только практика реальной работы поможет преодолеть ошибки. Рекомендации коллегам – будьте внимательны при удалении информации.
Рекомендации коллегам
Пожелания тем компания, которые планируют внедрять KPI-управление и KPI-мотивацию — опираться и изучать успешный опыт внедрения, “заражаться” позитивом, ведь на что мы больше всего обращаем внимание, то мы и получаем в итоге. В начале пути равняйтесь на тех, у кого получилось. Они ведь смогли — значит, и вы сможете! Рекомендации от участников обзора.
Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…Учесть ошибки. Быть уверенным в себе и своих целях. Не останавливаться на начальном пути, даже на полпути, самое сложное – в начале пути. В начале пути больше трудностей, больше сомнений, опасений…”
Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…поскольку большинство работников на сегодня уверены, что им должны платить за красивые глаза, а не за результат, считаю, что такая система жизненно необходима каждому владельцу бизнеса. Система позволит выбирать людей, умеющих работать на результат. Вам не нужно будет тратить время впустую, вы потратите его на создание новой идеи, на развитие компании или просто на отдых. Вы сэкономите не только время, но и деньги. Вы сможете продуктивно работать с командой, которая вас поддерживает…”
Николай Попов (ТД «Аркос»): “…Никогда не сдавайтесь, даже если вам будут говорить, что это не для вас – внедряйте упрямо. При удачном внедрении результаты превзойдут самые смелые ожидания…”
Наталья Максименко (НПФ «Авэк»): “…Работа, работа, ещё раз работа с самими сотрудниками. Донесение того факта, что это система не для уменьшения зарплаты – это больше всего беспокоит сотрудников…”
Вопросы участников вебинара
Чем система KPI отличается от других?
Лучше конкретизировать, что понимается под “другими”. Если это другие методики KPI, то в основном, они учитывают только количественные показатели, чаще финансовые. Но эти показатели запаздывают, а в реальном управлении важно опираться на текущие задачи и показатели качества процесса, и вознаграждать сотрудников за правильное производственное поведение. Система Александра Литягина решает эти вопросы комплексно.
Озвучьте, пожалуйста, выгоды для собственников.
На вложенные в оплату труда деньги владельцы получают отдачу в виде достигнутых целей. В этом смысле реализуется инвестиционный подход к заработной плате. Мы всегда можем сопоставить затраты на оплату труда с достигнутыми результатами.
Если это выгодно сотрудникам, почему они саботируют?
Я думаю, что это не вопрос выгоды, а скорее вопрос восприятия. Особенность человеческого сознания в том, что мы всё новое воспринимаем несколько настороженно. Появляются фантазии, что система может ухудшить финансовое положение сотрудника или что-то другое. Это нормальная практика внедрения любого проекта. Здесь важен момент тестирования и обучения, когда сотруднику предоставляется определенная свобода. Условно назовем это улицей с двусторонним движением, когда у нас зарплата начисляется по старой системе, и сотрудник может наблюдать, какую зарплату он получит по новой системе. Видно, что более результативный, более продуктивный сотрудник при этих условиях получает больше.
Мы пробовали внедрять подобную систему, следовали всем рекомендациям, получили демотивацию персонала, отказались через два месяца.
Можно провести мониторинг удовлетворенности, причины могут быть разные — как явные, так и скрытые. Как правило, на этапе внедрения “обнажаются” латентные проблемы. Нужно их выявить, наметить программу действий и двигаться дальше. Плюс обучение, обучение и обучение для изменения стереотипов восприятия. Лидер проекта становится в таких случаях как в армии политкомиссаром, который объясняет спокойно и дружелюбно политику партии и правительства.
Как быть с внедрением системы для творческих профессий? Например, ВУЗ или разработка информационных систем. Привязка к конкретным результатам по времени демотивирует.
Здесь важно исходить из того, что вы ожидаете от данной профессии, что вы хотите получить на выходе, зачем вам эта должность нужна или сотрудник в этой должности. Это будет ключевыми точками оценки эффективности его работы. В любой должности есть эти точки, это своего рода проверка на целесообразность данной должности.
Скажите, какое количество KPI оптимально для менеджера по продажам?
Это зависит от того, как долго компания работает по KPI. Если это начальный период внедрения, то, чтобы разобраться с сотрудником и оценивать его по показателям (а не только по объему продаж), по качеству работы, количеству выполненных задач, другим финансовым показателям, то 3-5 KPI будет достаточно. Если увеличивается количество показателей, например, расширяется продуктовый портфель, я знаю, что в некоторых компаниях продажу отдельного продукта выделяют в отдельный KPI, то можно расширить количество показателей. Особенность нашей памяти, что мы удерживаем во внимании 5-7 показателей.
Как часто меняются показатели?
Количественные показатели, в нашем случае это синие показатели, они устанавливаются долговременно и отражают долгосрочный период планирования, отражают стратегию компании. Красные показатели меняются от содержания задачи, ежемесячно. То есть мы пишем план работ, согласовываем его с руководством и смежными подразделениями. Зеленые показатели — качество выполнения работ, могут меняться с актуальностью проблемы. Предположим, проблема с трудовой дисциплиной, опозданиями. Если в компании этот вопрос решен, сотрудники не опаздывают, нет необходимости их штрафовать или поощрять, соответственно, показатель теряет свою актуальность.
Имеет ли смысл вводить допуски на ошибки, например, не более пяти испорченных накладных?
Если эти допуски допустимы для компании и не несут серьезных потерь. Это определяется политикой руководства. Если потери не существенны, то такой допуск можно использовать (зеленый KPI, оценка качества выполнения работ). Вы вводите здесь такую систему координат, определяете норму. Предположим, норма – это не более пяти испорченных накладных, перевыполнение — отсутствие испорченных накладных, недовыполнение — ошибки, которые за собой ведут риски. Предположим, крайне опасно для компании – это большее количество испорченных накладных. Можно задавать определенный “люфт” в рамках этого стандарта.
Как избавиться от предвзятости отношения руководителя?
В чем выражается эта предвзятость? Это руководитель среднего звена? В KPI-матрице вводятся количественные показатели (чаще всего финансовые), и его премия зависит от того, выполняет ли план его подразделение, и тогда руководитель объективно заинтересован в лучшем результате сотрудника. И его объективные показатели превращаются в субъективные правильные оценки сотрудника.
Если показатели в отделе одинаковы для всех, то субъективности не будет.
Да, можно применять командные показатели, которые объединяют усилия.
Есть любимчики, есть нелюбимчики. При дефиците специалистов на рынке труда, советы уволить персонал – это самоубийство.
Если человек любит свою работу и ему нравится выполнять это дело, то скорее всего он сумеет перестроиться. Ему будут понятны ожидания руководства. Эти ожидания описаны через KPI. Плюс в том, что прозрачность устраняет конфликты.
Как в одном отделе могут быть одинаковые показатели для всех? Допустим, менеджер по подбору персонала и кадровик.
Одинаковые показатели, это имеется в виду, скорее всего командные. Есть стратегические показатели, которые важны в целом для всей компании. В качестве примера приведу объем продаж. Мы видели в матрице главного бухгалтера валовую прибыль (илл. 9). Напрямую главный бухгалтер не влияет на показатель, тем не менее, он своими действиями может помогать зарабатывать валовую прибыль. Поэтому целесообразно вводить такие командные показатели, потому что, условно говоря, все в одной лодке. Все сотрудники компании, по большому счету работают на единый конечный финансовый результат.
Показатели должны быть прозрачны и понятны руководителю и исполнителю.
Совершенно верно, поэтому каждый показатель имеет описание, единицу измерения, критерий оценки, однозначно понятные для всех.
Есть ли у вас примеры внедрения программы в крупном научно-производственном объединении?
Есть. Среди моих клиентов есть научно-производственная компания. В этом бизнесе представлен полный производственный цикл с момента проектирования, разработок в области машиностроения до факта продажи. Присутствует и производство, в том числе есть и научно-экспериментальная площадка.
Кто определяет, выполнена ли задача?
Руководитель. Здесь порядок такой, что когда планируем задачу, мы описываем её, в скриншоте я показывала вам пример (илл. 5). Маленький бизнес-план, что мы предполагаем сделать, чтобы эта задача была выполнена. Этот бизнес-план является понятным и прозрачным руководителю и сотруднику. Здесь становится понятной сама процедура выполнения. Плюс на стадии планирования задач мы описываем ещё и критерий оценки. По какому факту мы поймем, что задача выполнена.
Какова стоимость администрирования системы?
Администрирование системы может осуществлять лидер проекта, он отвечает за корректность внесения информации, за то, чтобы все данные присутствовали, за планы, факты, оценки и считалась результативность. В этом случае можем говорить, что это заработная плата человека, который отвечает за программу.
Как распределить доли вклада различных подразделений в общий результат?
Здесь немного другой подход. Мы не столько делим кусок пирога, сколько описываем цели и задачи отдельно взятой должности или сотрудника в целом. Мы описываем и формализуем ожидания в виде цифровых показателей. Был период, когда мы в компаниях пытались поделить, сколько вкладывает одно подразделение, другое подразделение, но это всегда источник конфликтов, лучше подходить через описание целей и задач.
Я хотел узнать про дополнительные расходы на содержание системы.
Что мы подразумеваем под расходами на поддержание системы? Внесение целей, планов и фактов по показателям, внесение сотрудником задач, которые он планирует выполнить за отчетный период, внесение оценок выполнения – это текущий функционал. Каждый руководитель выполняет эти функции: он планирует, ставит цели, задачи и дает обратную связь по качеству выполнения.
Можно ли вашу программу синхронизировать с уже имеющимися на предприятии программами?
Насколько я знаю, есть интеграция с 1С и другими разными программами.
Система хорошо приживется, если первое лицо будет активным участником внедрения, иначе вероятность внедрения минимальна.
Совершенно верно. Потому что генеральный директор, первое лицо – это по сути двигатель проекта. Он вдохновляет, он поддерживает лидера проекта и его позиция по отношению к этой системе крайне важна. От его одобрения будет зависеть успех проекта. Мы рекомендуем командное обучение у Александра Литягина, где первое лицо компании принимает самое активное участие.
Какой процент успешных внедрений через год, в каких случаях нельзя внедрять KPI?
Процент успешных – это имеется в виду, сколько стартовало и сколько отказались от внедрения. Так как фактом внедрения системы является факт выплаты премии по коэффициенту результативности и по автоматизации процесса, то в среднем где-то половина компаний по какой-то причине замораживает свою работу. Видимо, нужно время, чтобы переосмыслить, осознать, что нужно менять систему управления в целом.
В каких случаях нельзя внедрять KPI?
На мой взгляд, если генеральный директор не поддерживает эту систему. В моей практике часто приходят специалисты, например, из отдела труда и заработной платы или специалисты из отдела персонала и без поддержки генерального директора пытаются эту программу внедрять. Это возможно, но лучше обратиться за помощью и чтобы руководство компании поддержало.
Другими словами, если первое лицо дружит с процессом целеполагания.
Руководство компании, первое лицо в любом случае дружит с процессом целеполагания, потому что именно этот человек отвечает за развитие компании. В его голове, в его сознании есть цели, мы в процессе обучения помогаем ему формализовать.
Проблема в том, что не все учредители очень продвинутые личности.
Это вопрос времени. Я думаю, что руководители и учредители сейчас большей частью обучаются.
Если учесть, что первое лицо не является профи в продажах, бухгалтерском учете…
Может не являться профессионалом — это не мешает ставить цели и задачи. Я здесь не вижу какого-то препятствия.
Внедрение программы в компаниях возможно начинать с какого количества персонала?
Думаю, что здесь лучше говорить о том, в каком порядке полезно внедрять эту систему. Лучше сверху. Когда есть показатели по первому уровню управления, по следующему уровню. По количеству нет ограничений. Есть рекомендация по порядку внедрения.
Часто ли надо проводить дополнительные беседы с сотрудниками при уже внедренной программе?
Здесь нужно обратить внимание, понимают ли сотрудники суть этой программы. Если они испытывают определенные трудности, то им нужно помочь — вдохновить, обучить, помочь людям перешагнуть барьеры выхода из зоны комфорта.
Насколько система релевантна менталитету? Поменять его ни один лидер не сможет.
Да, здесь важно понимать, что мы находимся на территории постсоветского пространства, что есть определенная привычка получать деньги за отработанное время. Более того, несколько лет, можно сказать, даже поколений поощрялась оплата труда на основании временного фактора. Ситуация внешняя поменялась, и мы с вами переходим из менталитета дефицита в сознание рыночное. Поэтому сложно, возникают такие трудности в изменении стереотипов, что нам важно перестроиться из плановой экономики в рыночную, чтобы процветала компания и вся Россия. Если мы будем менять свои стереотипы, установки, сотрудники также будут перестраиваться, а руководитель не будет подстраиваться под существующие старые нормы. А будет старательно внедрять адекватные рыночные. Так, со временем, мы из дефицитного менталитета перейдем в менталитет продуктивный.
Есть ли информация, какую долю чистой прибыли отправлять на ФОТ?
Есть разные показатели. Зависит от вида деятельности компании. В моей практике есть компании, где интеллектуальный труд приносит прибавочную стоимость. Там фонд заработной платы достаточно высокий, фактически занимает 60% в структуре затрат. Есть компании, где доля интеллектуального труда минимальна. Там в статье затрат фонд заработной платы составляет 5%. Разные проценты мы можем видеть на практике.
Благодарю Вас за внимание! Желаю вам успехов во внедрении. Надеюсь, информация, которая была подготовлена нами, клиентами, специалистами была для Вас полезной.
Ирина Суфиярова, директор и тренер-консультант консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ” г. Екатеринбург, Россия, www.selfmost.ru
Спикер: Ирина Суфиярова, директор и тренер-консультант консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ», г. Екатеринбург, Россия
Добрый день, уважаемые участники вебинара! Давайте знакомиться, меня зовут Ирина Суфиярова, я представляю консалтинговую группу “СЭЛФ-МОСТ” (г. Екатеринбург). С 2004 года являюсь партнером компании “Целевое Управление” и Александра Литягина и занимаюсь мотивацией персонала в части материального вознаграждения. Но за вопросом “Сколько платить?” следуют “Зачем? Как? Почему?” и так далее. А это уже тема управления компанией в целом, которая затрагивает цели, задачи, основные компетенции компании. Поэтому оплата труда персонала и управление компанией являются разными сторонами одной и той же медали. Эти вопросы неразрывны, и их решение зависит друг от друга.
Александр Литягин показал взаимосвязь этих категорий в технологии KPI-управления и KPI-мотивации. Внедрение KPI-мотивации и KPI-управления в малом и среднем бизнесе является темой вебинара. Прежде хочу поблагодарить слушателей за присутствие, внимание, желание изучить и применить эту технологию для улучшения бизнеса своей компании. Пишите свои вопросы – после презентации, я обязательно на них отвечу.
Коротко расскажу о себе. Специализация нашей компании:
- Разработка и внедрение KPI-управления и KPI-мотивации по технологии А. Литягина.
- Формирование системы должностных окладов.
- Оптимизация системы оплаты и оценки эффективности деятельности персонала.
- Обучение техникам продаж.
- Внедрение стандартов клиенториентированного сервиса.
Проведено более двадцати Школ Целевого Управления. И 23 июня состоится 23-я по счету Школа Целевого Управления. Я вас также приглашаю и буду рада видеть. Нами проведено более 200 проектов по обучению и оценке персонала, более, чем в 300 компаниях г. Екатеринбурга и Свердловской области. Организованы и проведены две конференции: «Опыт и практика внедрения Целевого Управления в компаниях г. Екатеринбурга». Также два года работал Клуб Целевого Управления. Первое знакомство с Александром Литягиным произошло в июне 2002 года, когда я посетила HR-школу, в декабре GOAL-Школу и, фактически, с этих мероприятий началось наше сотрудничество.
О чем вебинар? |
|
Таб. 1. Содержание вебинара
Итак, о чем вебинар (таб. 1), скорее даже, о ком? Речь пойдет о моих клиентах. Это совершенно замечательные, великолепные люди, которые всегда решают одномоментно несколько задач. Вероятно, в этом и заключается специфика малого и среднего бизнеса. Ведь руководитель компании, как правило, является владельцем бизнеса, предпринимателем и генеральным директором в одном лице. Как предприниматель он понимает потребности рынка, он знает ожидания клиентов. И его задача организовать бизнес так, чтобы сотрудники компании обеспечивали удовлетворение потребностей клиентов наилучшим образом. То есть, когда он смотрит как капитан вперед, и задает курс, на корабле каждый должен заниматься своим делом, выполнять это качественно и точно в срок.
Чтобы обеспечить прибыльность своего бизнеса, владелец, руководитель, и, как правило, он сам же предприниматель, несет двойную ответственность не только за понимание ожиданий клиента, но и за обеспечение удовлетворения его потребностей самым лучшим образом. Поэтому, наше назначение заключается в том, чтобы помочь руководству компании организовать и мотивировать персонал на выполнение должностных обязанностей. На лучшее выполнение. И достигается это с применением технологии KPI-управления или KPI-мотивации. Поэтому основные вопросы вебинара звучат таким образом.
Первое. Конечно, процессу внедрения предшествуют предпосылки. Причем в России и странах СНГ – это объективные предпосылки. Они обусловлены текущей, можно сказать, рыночной ситуацией. Поэтому первым вопросом мы рассмотрим объективные предпосылки, которые способствуют внедрению технологии KPI-управления.
Второе. Поговорим об инструментах технологии. Я покажу скриншоты наших клиентов, примеры матриц. И мы посмотрим, собственно, как внедряется в жизнь и используется эта система.
Третий вопрос о внедрении. Меня часто спрашивают, какой эффект, какие особенности и какие шаги. Есть типология, которую нужно соблюдать и выполнять.
Решая разноплановые задачи, в работе руководителя возникают трудности (илл. 1). Я приведу официальную статистику опроса предпринимателей, проведенного национальным институтом изучения предпринимательства среднего и малого бизнеса. Здесь перечислены те проблемы, которые решает руководитель малого и среднего бизнеса. Первый пункт касается внешней среды, все остальные – внутренней сферы компании.
Я их неслучайно перечислила, потому что именно KPI-технология позволяет решать эти вопросы. Руководители компаний объективно нуждаются в конкретных инструментах или технологиях организации бизнеса. Чтобы обеспечить надежный тыл, и уже успешно разворачивать действия на рынке. Этот вопрос решается, когда ответственность за лучшее удовлетворение потребностей клиентов (внешних, внутренних) несет не только один руководитель, но и все сотрудники компании.
Поскольку любая коммерческая организация (в капиталистическом обществе) – это объединение группы людей с целью удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому я предлагаю сейчас провести короткий экспресс-анализ Вашей компании (илл. 2). Нужно ответить на три вопроса и написать комментарии к ним. Это поможет понять, как в Вашей компании организованы эти процессы.
Вопрос 1. В каком направлении задан вектор внимания руководителя и сотрудников в Вашей компании? То есть все ли сотрудники знают свои персональные цели, задачи и какое качество исполнения должностных обязанностей ожидает руководство? И, главное, совпадают ли они с ожиданием ваших внешних (или внутренних клиентов)? Напишите, удобно ли отслеживать выполнение. Поскольку клиент принимает решение по факту: покупать или нет, работать с компанией или нет. Например, если товар пришел с браком, не в комплекте, и не вовремя — моментально дается оценка работы компании. Причем, рублем.
Отсюда, вопрос 2. Как распределена ответственность за лучшее удовлетворение потребностей внешнего (внутреннего) клиента внутри компании? Напишите, каким образом закреплена ответственность. То есть, кто и как отвечает за сроки, качество, количество, доставку и так далее.
И вопрос 3. Зависит ли доход сотрудника от качества и результатов его работы? На основании каких критериев производится оплата? Сделайте это сейчас или позже и, я думаю, что ответы на эти вопросы помогут Вам выявить скрытые ресурсы компании. Сейчас как раз такой момент, когда мы можем это посмотреть и изучить.
Исторически сложилось так, что оплата труда, как правило, производится за отработанное время или объем выполненных работ. Тем более, что все мы вышли из советского пространства, когда существовал менталитет “дефицита”. И это наложило отпечаток на сознание, как работодателя, так и сотрудников. Привычно получать зарплату за присутствие на рабочем месте, количество наточенных гаек, проданного товара. Но, в условиях рынка, когда главное – это удовлетворение потребностей клиента, такой подход является заведомо проигрышным. Клиент ожидает от нас не только количество, но и качество, сроки, сервис, дружелюбную поддержку и так далее. То есть это система ожиданий наших клиентов.
Об оплате. Вообще существуют три подхода к оплате труда. Два из них, исторически сложившихся – это оплата за время (традиционный оклад), за объем выполненных работ (сделка). Это то, что с успехом применялось в плановой экономике, когда существовало централизованное распределение товаров. И один подход, который широко используется западными компаниями в условиях рыночной экономики – это оплата за результат. То есть, в первых двух – это статья затрат в бюджете расходов, или оплата труда как компенсация, в третьем – это инвестиция, направленная на мотивацию труда персонала (илл. 3).
Для сравнения, уровень производительности труда в российских компаниях составляет 26% от уровня аналогичных отраслей в западных компаниях. Причем, более 80% западных компаний используют разные системы управления эффективностью, то есть они знают, что такое результат. Это не только количество, это и качественное воздействие на задачи и процессы. Так, например, в США, Германии системы управления эффективностью используют более 98% компаний. В Великобритании — 83%, в Италии — 72%. В России рыночные отношения существуют чуть более 15 лет и, тем не менее, менеджеры российских компаний тоже начинают задумываться об эффективности применения советских методов оплаты труда в рыночных условиях, насколько это эффективно. А второе – об описании критериев продуктивности персонала в соответствии с целями компании.
Точное и интересное решение для российского бизнеса предложено Александром Литягиным в технологии управления KPI-DRIVE (ранее GOAL). Причем, жизнеспособность этого подхода подтверждена временем и клиентами. Как сказал один из наших клиентов, сколько рассматривал предложений — фактически, альтернатив не было. KPI-DRIVE позволяет обеспечить руководителю (владельцу, предпринимателю) прибыльность бизнеса за счет распределения ответственности между сотрудниками компании (таб. 2), за счет лучшего удовлетворения потребностей клиента (внешнего и внутреннего).
Эффект от внедрения технологии KPI-управления |
Каким образом? Для каждого сотрудника, в соответствии с целями компании создается матрица ответственности. |
Таб. 2. Эффект от внедрения технологии KPI-управления
Технология KPI-управления помогает перевести трудности в возможности. Типовые проблемы (илл. 1) существуют фактически в каждой компании, у каждого руководителя. Как это полностью перевести в возможности и добиться следующих эффектов — об этом далее.
1. Когда мы уходим от оплаты за время, как критерия эффективности, то, оплачивая, поощряя продуктивное поведение сотрудника (R), можем добиваться высокой результативности. За счет этого возрастает продуктивность работы персонала и уходит такое явление, как размножение «офисного планктона» (сотрудников, которые просто отсиживаются на рабочем месте).
2. Я знаю, что в некоторых компаниях существует такой негласный закон по выполнению задач, поставленных руководством. Называется он «Подожди пока отменят» (ППО). В результате этого: невыполненные обязательства перед клиентами и сформированные устойчивые привычки в культуре компании. В системе KPI-управления сотрудник отвечает за невыполнение или перевыполнение задач деньгами. Поэтому достигается четкий контроль и своевременное выполнение поставленных задач.
3. Регулярная обратная связь, которую обеспечивает система управления позволяет влиять на количество и качество выполняемой работы, сокращаются непродуктивные потери времени и других ресурсов. В этом случае, оплата влияет на мотивацию (желание) сотрудника работать лучше.
4. В результате перечисленного выше достигается 4 пункт – это высвобождение времени руководителя.
5. Так как сотрудники знают свою зону ответственности, цели и задачи, то, соответственно, формируется эффективная система управления.
6. Список, конечно, можно продолжать, так как у каждой компании эффект свой. Прежде всего, конечно, финансовый. И каждый руководитель называет свои цифры финансовой эффективности. Эффект в любом случае присутствует.
Каким образом, собственно, можно достичь такой управляемости?
Для каждого сотрудника в соответствии с целями компании создается матрица ответственности. Приведу примеры двух компаний, обе компании занимаются оптово-розничной торговлей, успешно развиваются. Я буду озвучивать ключевые моменты, а более подробно вы можете посмотреть на слайдах матриц (илл. 4-10).
В данном случае, перед вами матрица ответственности менеджера отдела прямых продаж компании «Регион-инструмент» (илл. 4-6). Вид деятельности – оптовые продажи инструмента и оборудования. Здесь основные показатели KPI – это наценка, объемы продаж, оборачиваемость товара, задачи (которые необходимо сделать, чтобы достичь целей показателей) и стандарты качества.
Общая матрица ответственности менеджера прямых продаж (илл. 5). По оценкам (это стандарты качества) у менеджеров прямых продаж профессионализм, работа в команде и качество выполнения smart-задач. Вот такая система координат, где есть описание, что такое для компании хорошо, а что такое плохо в виде оценок.
Матрица расчета заработной платы менеджеры прямых продаж торговой компании «Регион-Инструмент» (илл. 6). В стандартах я выделила такой показатель, как качество постановки smart-задач. Неслучайно это стандарт, потому что нужны хорошие шаги. И тут качество задач – оно определяет, выполнит ли менеджер по продажам свой план или не выполнит. Если не умеет ставить конкретные шаги, тогда нужно ещё тренироваться. Понятно, этот навык формируется не сразу. Я думаю, по скриншотам вы посмотрите, и если будут вопросы, я постараюсь вам ответить и после вебинара. Пишите, я всегда открыта для работы.
Следующая матрица ответственности кладовщика-комплектовщика (илл. 7). Здесь также есть показатели результативности. Таким образом, достигается принцип открытости системы, то есть в этом списке каждый сотрудник может зайти и посмотреть свои показатели, чтобы в дальнейшем улучшить их и получить премию. В показателях: объем продаж за месяц – в данном случае, это 30% от общей суммы его результативности. Под 100% результативности (R) понимается качественное выполнение должностных обязанностей. То, что должно быть сотрудником выполнено точно и в срок. И понятие качественного выполнения должностных обязанностей описано через показатели KPI. Это описание полезно и важно, если мы хотим добиться повышения продуктивности сотрудника. То есть кладовщик-комплектовщик напрямую не влияет на продажи, но опосредованно, косвенно он тоже несет ответственность за выполнение плана по продажам.
Оценки. В данном случае, их две: дисциплина, внешний вид и качество работы комплектовщика старшей смены.
Общая матрица ответственности отдела поставок. Здесь основные целевые показатели – это объем продаж за месяц с весом 10% в общей сумме показателей, задачи сотрудника – 50% и оценки – 40%. Из матрицы видно, что стандартом качества в компании является дисциплина и внешний вид.
Интерфейс программы очень простой. То, что синими треугольниками выделено – это показатели, красными – это задачи (это тактические шаги, которые нужно выполнить для достижения целевых показателей), зелеными – это качество исполнения должностных обязанностей именно в рамках зоны своей ответственности, и желтыми выделена зарплата. Сотрудник видит свой коэффициент результативности. То есть матрица содержит показатели эффективности, информацию по выполнению.
KPI-технология — это скоростной автомобиль. Как управлять? |
|
Таб. 3. О внедрении KPI-технологии
О внедрении технологии (таб. 3). Здесь можно привести сравнение с курьером. Курьер может передвигаться пешком, может на велосипеде, а может и на машине или самолете. То есть это скорость бизнеса. В этом смысле KPI-технология – это скоростной автомобиль. Но, чтобы научиться водить, нужно знать правила: теоретические (это постановка KPI, принципы описания шкал оценок, пороги, шаги, диапазоны премирования и другие) и практические — чтобы газ с тормозом не перепутать.
В этом вопросе нужен инструктор или проводник. Поэтому, все просто – есть Школа Целевого Управления – там, где наши клиенты учатся водить автомобиль, то есть они моделируют систему на свою компанию. Вначале осваиваются теоретические знания, затем практические навыки. А для того, чтобы хорошо освоить навыки управления автомобилем, нужно водить каждый день. В нашем случае, применять в оперативном управлении.
Я вспоминаю начало 2000 года, когда отношение к KPI было немного настороженное, то сейчас ситуация кардинально меняется, и KPI-технология – это уже не роскошь, а средство передвижения. И многие компании в управлении применяют не только классические показатели KPI (количественные – объем продаж, маржа, количество клиентов), но и большое внимание уделяют качественным показателям целедостижения (это я отслеживаю по последним школам). Это конкретные шаги (задачи), то есть что надо сделать, какой план в категориях результативности? Какая, если мы говорим о продажах, концепция продаж? Отражена ли в задачах оценка продаж? И вообще, что сотрудник сделал для того, чтобы задачу выполнить? А также оцениваются стандарты качества работы.
Далее я хотела бы привести пример скриншотов со списком задач. Каждый сотрудник имеет свои задачи. Что мы имеем в виду, если говорим о системе? Когда прописаны те успешные шаги, которые сотрудники предпринимают. Ведь достижению показателя что-то предшествует, это какие-то конкретные шаги. Здесь (в программе) собирается история. И потом, спустя какое-то время, через год, два компания может поднять, посмотреть эти записи и проанализировать (вот на такой-то должности такой-то сотрудник… на такой-то показатель вот такие-то шаги… на такую-то задачу вот такой-то факт, затраченное время и так далее). Уже дальше это можно тиражировать и использовать для других сотрудников компании. Это другой формат и другая скорость бизнеса.
Матрица качества исполнения должностных обязанностей оператора ПК торговой компании «Электро-Оптим» (илл. 10). Здесь два стандарта качества применяется: внешний вид, дисциплина и качество работы оператора ПК. Справа – система оценок, я бы сказала – система координат. Оценка «+1» – это хорошо, то, что удовлетворяет потребности клиентов, то, что соответствует ожиданиям клиента и руководства компании. А вот «-1» – это то, что компания не принимает. Это, своего рода, реперные точки, на которые сотрудник может обращать внимание и понимать, что такое поведение не приветствуется компанией.
Мне часто задают вопрос: на что обратить внимание на этапе внедрения? Такой типовой вопрос (таб. 5). Лучше на успешный опыт успешных компаний — больше шансов внедрить и получить пользу. А вот если копаться в ошибках, то лучше их сразу переводить в категорию возможностей. Поскольку наш разум обладает таким свойством, на что мы обращаем внимание, то и множится у нас в растущих масштабах. Если мы обращаем внимание на возможности, положительные моменты, то, соответственно, этого в нашей жизни, деятельности становится больше.
На что обратить внимание на этапе внедрения |
|
Таб. 5. На что обратить внимание на этапе внедрения
Поэтому, конечно, на первом месте менталитет. Так как мы живем на территории постсоветского пространства, то изменение подходов к управлению потребует много терпения. Понадобится много усилий и настойчивой работы. Помните на предыдущих слайдах (илл. 3), что “привычно получать зарплату не за результат, а за присутствие на рабочем месте”.
Второе, на что обратить внимание. Это участие Первого лица. Именно от него зависит, какой вектор направления будет задан всей компании. Есть главные KPI-показатели, которые как бы прошивают всю компанию и всех сотрудников.
Третье – это соблюдение договоренностей. В полевых регламентах компании, например, в инструкции по оценке эффективности описываются правила или договоренности. Нарушение договоренностей негативно влияет на мотивацию персонала. Это так, как если ребенку пообещать за выполненное задание конфетку и не дать, или наоборот, задание не выполнено, а все равно дать. И тогда формируется определенный условный рефлекс, что получение конфетки зависит не от моих усилий, а от других факторов, например, от способности убеждать.
Четвертое – это «внедрение на коленках» и экономия на обучении. Такая экономия на обучении может повлечь ошибки, которые стоят дороже участия в обучающих программах.
Пятый момент очень важный. Исключена кабинетная разработка, то есть лучшая практика – это вовлечение персонала в моделирование показателей эффективности. Можно попросить сотрудников написать свои цели (как человек понимает, зачем он присутствует на рабочем месте), какие у него задачи и как работают ожидания внешних и внутренних клиентов? Нужно задавать такие вопросы. Потому что зачастую руководитель видит задачи в одной плоскости, сотрудники – в другой, и каждый работает в своем поле. Тут, конечно, необходимо единство, объединение усилий. И когда будет такое осознание, понимание (а это главное условие, чтобы сопротивление перевести в сотрудничество), тогда надо спросить «Как ты понимаешь?», «Как ты видишь?» «Что надо здесь?».
Шестое – внедрение сверху. Сверху пишем генеральную матрицу на руководителя компании, далее декомпозируем ниже. Иначе есть риск забить гол не в те ворота.
Седьмое – это присутствие Лидера проекта. Знаете, это как персональный мастер-техник, который отвечает за качество работы и техническую исправность автомобиля. То есть кто-то должен масло, тормозные колодки менять и так далее.
Восьмое. Оперативное управление нового типа. Старые привычки имеют влияние, и очень серьёзное. Можно купить Mercedes, но всё равно ходить пешком, по привычке… Поэтому здесь есть ряд процедур вполне конкретный – использовать оперативное управление нового типа по KPI-технологии именно в текущем моменте. Это регулярное (неавральное) отслеживание выполнения KPI по реперным точкам. И тогда, конечно, результативность совершенно другая.
И еще два слайда для подведения итогов. Что обязательно или желательно нужно сделать, необходимые шаги внедрения.
Необходимые шаги успешного внедрения и закрепления KPI-управления |
|
Таб. 5. На что обратить внимание на этапе внедрения
Первый шаг и очень серьёзный, на мой взгляд, это осознание того, зачем внедрять эту технологию. То есть понимание пользы – что мы собираемся достичь? К какому результату мы хотим прийти, внедрив систему KPI-DRIVE — KPI-управления и KPI-мотивации? И вот когда в голове появляется такой… ментальный, четкий, конкретный, ясный взгляд у руководителя проекта, Первого лица и участников, тогда мы можем говорить о разработке матриц ответственности.
Второй шаг. Достижение согласия между руководителями компании. Чтобы не было, как рак, лебедь и щука, где каждый в свою сторонку оттягивает. Усилия прикладываются, а стоим на месте и буксуем. Разработка матриц идет по тому алгоритму, который я показывала (KPI-матрицы, Smart-матрицы, Standart-матрицы, Bonus-матрицы).
Третий шаг – это утверждение, тестирование, внесение корректировок. Как правило, мы обязательно тестируем программу. Это делается за предыдущий период и следующие три месяца. Во-первых, для того, чтобы сотрудники привыкли, что их работу будут оценивать и определять их эффективность. Автоматизация KPI-управления – если мы не автоматизируем процесс, то мы не можем говорить о мотивации. Если это не онлайн, то это не мотивация, а оплата, то есть по факту. У нас цель немножко другая – мы хотим обеспечить выполнение плановых показателей, чтобы компания ту планку, которую наметила, всё-таки достигала. А руководитель может дать обратную связь – что нужно усилить, какие принять решения, что поменять в работе.
Четвертый шаг. Совместное моделирование KPI и обучение сотрудников. Во-первых, сотрудники советуются сразу. Во-вторых, совместно моделирует KPI-показатели и, в-третьих, сотрудники уже сознательно или подсознательно привыкают к тому, что будут работать впоследствии на показатели своей эффективности.
Пятый шаг. Мониторинг выполнения KPI на оперативных собраниях. Зачет выполненных KPI, то есть обратная связь (что сделано, что необходимо улучшить).
Шестой шаг. Соблюдение правил обратной связи по качественным KPI – это по оценке стандартов качества: что хорошо, что плохо. Если хорошо – нужна обратная связь, если плохо – нужна обратная связь. Необходима регулярная оценка. Пример: накопилось много “плохо”, сотрудник не в лучшем настроении, руководитель не доволен и, собственно, атмосфера накаляется. Тут задача такая – создать такой здоровый канал коммуникации, где можно всегда держать “руку на пульсе”.
И седьмой пункт – это получение сотрудниками заработной платы по коэффициенту результативности (R). Какие есть способы для начисления премии. Это может быть не только оклад, это могут быть разные способы, например, бонусы за комиссионные, за переработку и так далее. То есть можно включать разные виды начисления.
В качестве резюмирующей черты – основные правила и принципы, соблюдение которых позволяет получать ожидаемую отдачу. Они важные и нужно в них разбираться (таб. 6).
Основные принципы, соблюдение которых позволяет получать ожидаемую отдачу: |
|
Таб. 6. Принципы успешного внедрения
1. Принцип иерархии, то есть первое лицо компании ставит KPI-цели, KPI-задачи, KPI-оценки и распределяет их в команде ТОР-менеджеров, далее по уровням управления декомпозирует цели, задачи и оценки. Отсюда второй принцип домино (2).
3. Принцип результативности. Каждый сотрудник понимает, в чем заключается его результативность личная, есть критерии эффективности его труда, и это понимание совпадает с ожиданием руководства компании.
4. Принцип ответственности. На всех сотрудников в матрице распределена ответственность за достижение целей компании – как стратегических, так и тактических в рамках своего функционала. Причем, эта ответственность тактическая и плюс ещё финансовая.
Следующий – принцип открытости (5). Открыто публикуется рейтинг результативности (я обращала ваше внимание, когда показывала скриншоты предприятия «Электро-Оптим»). Там тоже такие элементы соревнования присутствуют, потому что никому не хочется быть плохим. Так в природе человеческой положено. Единственное что – если нет вот этой прозрачности, то здесь уже каждый принимает решение в ту сторону, которую ему выгодна.
6. Это принцип честности. По коэффициенту (R) выдается заработная плата. Несколько месяцев система тестируется и заработная плата остается прежней. Но когда мы уже протестировали и поняли, что мы работаем по этой системе отрегулировано и отлажено, то оплата производится на основании результативности. Сотрудники знают от чего зависит рост их дохода.
7. Принцип вовлеченности. Вовлекая персонал в процесс внедрения, мы делаем из своих сотрудников союзников, объясняя, внедрение системы – это не злой умысел, а, собственно, требование времени.
Всем спасибо! И приходите, мы будем рады вас видеть. Можно обратиться лично и получить консультацию.
Успешных внедрений! До свидания!
Ирина Суфиярова, директор и тренер-консультант консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”, г. Екатеринбург, Россия, www.selfmost.ru