Внедрение KPI-Мотивации в торговой компании

Компания «Профимпорт» — один из лидеров в области поставок на украинский рынок товаров для комплектации интерьеров от ведущих европейских производителей. Компании 7 лет. Продукция: свет, розетки, мебель, декор.

 рис. 1 — О компании PROFIMPORT

История сотрудничества. Июль 2013 года — коммерческий директор прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и Управления в Киеве.

Начало 2014 года — самостоятельно создали матрицы в Excel и запустили KPI в коммерческом отделе, реально платили заработную плату по KPI.

Сентябрь 2014 — корпоративная KPI-Школа. Была произведена коррекция KPI бизнес-линии, разработаны KPI-матрицы для сервисных служб, в целом внесены улучшения в систему управления.

рис. 2 — История сотрудничества

Добрый день, Наталья. Здравствуй, Марина.

Исполнительный директор и ведущий тренер компании Целевое управление. Сегодня мы поговорим о внедрении кPI мотивации в торговой компании профимпорт. В сентябре состоялась корпоративная школа, где Наталья была тренером по внедрению KPI-технологий и системы KPII drive.

Расскажите пожалуйста, чем занимается компания и какова история сотрудничества? Оптовой торговлей, и история сотрудничества началась летом прошлого года, началась она тем, что один из совладельцев Евгений Половне принял участие в КPI школе Александра Летягина, которая проводилась в Киеве. Тут можно сказать, что с тех пор прошло более года, в начале четырнадцатого года компания всё же начала внедрение KPI мотивации и оплаты по результату, но это было с использованием инструмента excel, да и сами матрицы, как оказалось, сами матрицы стоило немножко поправить и улучшить, но тем не менее для бизнес-подразделений расчёт KPI был запущен, и также были запущены выплаты, расчёты зарплаты по результатам для бизнес бизнес-линии.

А расскажите, пожалуйста, о организационной структуре компании, как она отражена в системе? А ну оргструктуру — вы сейчас видите на экране, есть два собственника, они же являются генеральными коммерческими директорами компании, а есть руководитель направлений, которые курируют определённые бизнес-направления, такие как мебель, свет, а штукатурка. и так далее, они, эти направления очень похожи, за исключением каких-то нюансов, и в целом дальше по матрицам будет видно, что копи-показатели в принципе в этих направлениях одни и те же, плюс ещё есть отдельные юридические лица, вот, которые тоже возглавляют директора, входящие, так сказать, в холдинг профимпорт. 

рис. 3 — Оргструктура профимпорт.

А расскажите о целях внедрения системы? Собственниками была озвучена цель, ну во-первых, внедрить кPI мотивацию оплату по результатам для всех остальных служб, подразделений компаний, таких как сервисная служба, финансовая служба, кадровая, it-служба и так далее, но самым самой важной целью озвучивалось, научить руководителей быть руководителями, то есть проявить им понимание того, что у них есть специфический ресурс, это люди, в общем-то задача руководителя правильно. составление списка задач, составления карты стандартов, ну это как важная часть вот этого обучения, ну конечно же, вторая немаловажная часть, это регулярное использование в своей повседневной управленческой практике таких вещей как планирование, обратная связь, контроль исполнение задач. ну и нужно сказать, что для всего этого нужен специфический программный продукт, вот KPI-DRIVE как раз таки им и является,

Cпасибо, а как проходила адаптация персонала к новой системе управления, как отнеслись сотрудники к этому? ну как я уже сказала, для бизнес-линий расчёт KPI уже был запущен, поэтому ну никаких ну чего. что неожиданного для них не произошло, сервисные службы на проекте вот были представлены финансовым директором, в принципе отнеслись достаточно положительно позитивно, вот так идеологически поддерживали внедрение, и я думаю, что и для других служб это не будет большой проблемой, потому что для потому что сами руководители, вот совладельцы, да вот они очень поддерживают внедрение, очень активно за него. взялись, поэтому я думаю, что тут всё получится, в ходе школы мы провели такой вот интересное упражнение, горячий стул, когда каждый получил обратную связь от своего внутреннего клиента а по качеству своей работы, по качеству взаимодействия, по той помощи, которая подразделение оказывает, либо может быть, ещё пока не оказывает своему внутреннему клиенту.

рис. 4 — Адаптация персонала

Далее мы поговорим о матрицах, уже разработанных, прокомментируйте, пожалуйста, матрицы сотрудников, какие-то интересные моменты, как строились они, что можете сказать, а кPI матрицы генерального директора? В ходе школы kпи показателям было очень большое внимание уделено, и прежде чем вот составлялись матрицы, вот была создана и проговора и обсуждена, вот внутри такого, внутри такой команды. библиотека показателей, то есть согласованы весь набор показателей важный для компании, с одинаковым пониманием для всех, то есть некая библиотека с гласарием, вот, которые потом вот использовались для составления матриц, ну в матрицы генерального директора, конечно, самые важные показатели для компании отразились, и здесь я хочу обратить внимание на такой показатель как проекты, ну вот такая вот уникальная интересная вещь, а… то есть, поскольку генеральный директор, ну как вы потом увидите в матрице коммерческого директора, очень много времени внимание уделяет развитию компании, то есть каким-то проектам связанным с развитием, с развитием, а поэтому вот здесь вот показатель а выделен весовой проекты, и там учитываются только лишь важные задачи, связанные с развитием. никакие рутинные, повседневные задачи вот здесь учитываться не будут, но это вот таких два исключения для двух владельцев компании, а ну связано с их особым статусом, вот ну с повышенными требованиями их самим к себе, для всех остальных сотрудников немножко другой подход использовался для учёта их тех учёта тех задач, которые они выполняют. в своей работе, но я ещё об этом тогда чуть позже скажу, 

рис. 5 — Матрица генерального директора профимпорт

А расскажите, пожалуйста, о матрице финансового директора, чем она отличается от матрицы генерального директора? Прежде всего здесь появляется показатель-оценка внутреннего клиента, и этот показатель занимает достаточно большой вес, в дополнении хочу сказать, что внутренним клиентам для финансового директора выступают очень многие люди, а ну во-первых руководители направлений вот. руководители отдельных юридических лиц, вот все выступают, все оценивают качество взаимодействия и качество того сервиса, которое финансовая служба оказывает, а раз подразделениям, а но также есть показатели общие, как для финансового директора, так и для генерального директора, вот на э, это те показатели, которые вот ну как несущая конструкция. снижение их бизнес-показателей, то есть основной задача финансовой службы — это качественный сервис оценить вот качество взаимодействие можно только лишь получая регулярную обратную связь, причём вот оценка внутреннего клиента есть у финансового директора, как руководителя финансовой службы, и здесь руководители подразделений оценивают всю службу целиком, вот да весь сервис, который был получен, вот вот финансовый директор отвечает за… Да отвечает своей результативностью, отвечает в итоге своей заработной платой.

рис. 6 — KPI-Матрица финансового директора

Понятно, спасибо. KPI коммерческого директора, какие здесь особенности? Ну как я уже сказала, это здесь есть особенность то, что так же как у генерального директора, а особый подход к измерению продуктивности сотрудника, загруженности сотрудника, это пока. вот интересно, есть ли смысл ставить показатель весом 5%, ведь это совсем не большой вес, как его воспринимают сотрудники, не игнорируют. которым оценивается результативность руководителей направлений, и дальше можно будет по орстструктуре проследить, как от руководителя направлений к региональному менеджеру, клиент-менеджеру транслируются показатели, копи показатели сверху вниз, хорошо, следующая матрица раскрывает задачи данного руководителя.